Bedrijfscultuur wordt steeds belangrijker

Culture eats strategy for breakfast
Het is een bekende term in de managementliteratuur. Het wil zoiets zeggen als: je kan wel een hele mooie strategie voor je bedrijf verzinnen, maar als je bedrijfscultuur niet op orde is, heeft het weinig nut. Nu is bedrijfscultuur best een vaag begrip en wellicht ook de reden dat ik, terugkijkend op mijn carrière, er niet altijd genoeg aandacht aan heb besteed. Mijn stelling is dat door het veranderende medialandschap bedrijfscultuur steeds belangrijker wordt. Je kunt je daar als leidinggevende maar beter vroeg dan laat op richten, als je wilt dat je bedrijf succesvol is.

Probleem
Strategie is een begrip waar veel leidinggevenden zich senang bij voelen. Met de nodige denkkracht en verbeelding kom je al snel een heel eind: je stelt een einddoel, bedenkt hoe je dat wilt bereiken en ontwikkelt wat indicatoren om te kijken waar je staat. Als je geen strategie ontwikkelt, kom je vroeg of laat in de problemen, betoogde ik eerder in deze reeks.

Het probleem van de disruptieve mediaomgeving is dat de klassieke strategiebenadering niet goed werkt. Doordat we niet weten hoe het medialandschap zich ontwikkelt, kan ons gestelde doel (bijvoorbeeld: we willen de grootste worden op Facebook) een paar jaar later opeens niet zo interessant meer zijn (de doelgroep blijkt massaal te zijn verhuisd naar Instagram).

Strategen hebben hier natuurlijk antwoorden op. De meerjarenplannen hebben inmiddels plaatsgemaakt voor veel flexibelere strategieën waar de weg naar het doel steeds evolueert door analyse en bijstelling. Het meerjarenplan wordt ‘een-paar-maanden-plan’.

Flexibel
Die flexibiliteit in de strategie waardoor doelstellingen snel kunnen veranderen, vraagt veel van medewerkers. ‘Huh?! Eerst zei je dit en nu is het opeens dat? De leiding is niet consequent in het beleid!’ Iedere leidinggevende weet dat medewerkers lang niet altijd staan te springen om verandering. Hoe krijg je iedereen dan mee in die flexibiliteit? En daar is ie dan: de bedrijfscultuur. Als je niet weet hoe de toekomst er uitziet en je een dynamische strategie hebt, dan wil je toch ook het liefst met mensen werken die flexibel zijn, ervan houden om te leren en nieuwe doelen te stellen.

Aan de slag dus met de bedrijfscultuur. Alleen blijkt dat opeens andere koek dan strategievorming, want houding en gedrag van medewerkers zijn niet op dezelfde manier te sturen als de output van een bedrijf. Het is een subtieler proces dat velen van mijn generatie leidinggevenden eigenlijk nooit geleerd hebben en waar we wisselend succesvol in zijn. We kunnen geen KPI’s meer zetten, of medewerkers naar een training sturen en denken dat het zo wel gaat lukken.

Het belangrijkste sturingsmiddel
is opeens ons eigen gedrag

Het belangrijkste sturingsmiddel is opeens ons eigen gedrag. Zijn we werkelijk geïnteresseerd in onze medewerkers? Stimuleren en motiveren we, of eisen en commanderen we? Zijn we echt onderdeel van het bedrijf of zetten we onze auto op de gereserveerde parkeerplaats ver weg van de andere medewerkers om ons vervolgens te verstoppen in onze te grote kantoren?

De digital immigrant
Het gedrag van leidinggevenden is van een niet te onderschatten groot belang bij de vorming van een bedrijfscultuur, maar is niet de enige factor. De cultuur van een bedrijf wordt voornamelijk gevormd door de instelling van medewerkers. Zijn ze veranderingsbereid of houden ze het liefst vast aan het oude? Zijn ze nieuwsgierig? Durven ze risico te nemen? Dat zijn de vragen die ertoe doen. Terwijl vaardigheden in het veranderend medialandschap snel aan relevantie kunnen verliezen, wordt het belang van een lerende en ondernemende houding steeds essentiëler.

In de digitale wereld worden die eigenschappen vooral toegeschreven aan de zogeheten digital natives. Die zouden op een intuïtieve manier voortdurend nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Een beetje zoals mijn destijds vijfjarige dochter die het beeld van de televisie probeerde weg te swipen. Ze was toen te jong om zuchtend haar beklag te doen over dit ouderwetse medium. Ik verzet me tegen deze vorm van leeftijdsdiscriminatie. Het leidt alleen maar tot een kloof tussen de generaties medewerkers op de werkvloer. Bovendien zie ik jongeren die al snel in een groef vastzitten en medewerkers die de pensioengerechtigde leeftijd al bereikt hebben en enthousiast werken met TikTok.

Houding
Als ik met jonge tech-medewerkers spar, noem ik mezelf daarom graag een digital immigrant. Iemand die de overstap van zwart-wit televisie naar kleur nog heel bewust heeft meegemaakt, even later op een Commodore 64 zat te prutsen met de programmeertaal Basic (wie kent het nog?), zichzelf leerde monteren op een 2-machineset zoals dat heette en veel lol beleefde aan de overgang naar digitaal monteren (vonden we meer op filmmontage lijken), et cetera. Houding ten opzichte van het nieuwe en onbekende is wellicht iets waar jongeren meer voor open staan, maar nu ook weer niet iets dat je op zekere leeftijd hoeft te verliezen.

Je kunt de digital immigrant overal vinden. Het is me wel opgevallen dat je die wat minder vaak aantreft tussen televisiemakers. Ik heb me lang afgevraagd waarom. In mijn tijd als mediadirecteur bij KRO-NCRV zag ik bij veel radiomakers bijvoorbeeld veel nieuwsgierigheid naar nieuwe media en over het algemeen lukte het hen om met enig gemak die media in hun werk te integreren.

Televisiemakers hadden het moeilijker met nieuwe media. Online was tot een paar jaar geleden in het televisievak toch vooral iets waar de stagiaire zich maar mee moest bemoeien of iemand wiens kwaliteiten niet meer goed genoeg waren voor het hoofdpodium. Toegegeven, deze observaties zijn alweer van een paar jaartjes geleden en het tij keert snel, heel snel.
Afgelopen week zag ik een van onze meest ervaren regisseurs in de set zitten met onze stagiair. Op het eerste gezicht zou je denken dat hij op vaderlijke wijze zijn kennis en ervaring deelde. Maar nee, het tegengestelde was het geval: hij luisterde aandachtig hoe hij zijn montage geschikter kon maken voor YouTube.

Taco Rijssemus

Bericht delen

Samenwerking idtv en PosVideo

Met deze samenwerking verstevigt idtv zijn positie als kwalitatief, innovatief en maatschappelijk betrokken productiehuis. Naast de bekende titels zoals Wie is de Mol?, De Rijdende Rechter, Bed & Breakfast en vt-wonen komen daar titels bij zoals Het Geheim van de Meester, Historisch Bewijs en De Wereld van Zappelin.

Marc Pos zal zich bij idtv richten op de ontwikkeling van nieuwe programma’s, de uitvoering van lopende programma’s en meewerken aan idtv’s ambitieuze strategie om internationaal een creatief leidende rol te spelen. Idtv wil binnen drie jaar de koppositie innemen binnen All3Media, één van de grootste internationale productiebedrijven ter wereld.

Marc Pos: “Ik kijk er enorm naar uit om mee te bouwen aan idtv. Het is een uniek bedrijf, in de zin dat het er altijd in is geslaagd om zowel hoogstaande kwalitatieve programma’s voor een specifiek publiek te maken als toegankelijke programma’s voor een breed publiek. Dat sluit geweldig aan bij mijn eigen ervaring en ambities. Door deze samenwerking met idtv kan ik groots en meeslepend denken.”

Taco Rijssemus, CEO van idtv: “Afgelopen jaar werkten idtv en PosVideo al intensief samen aan de ontwikkeling en verkoop van een groot en ambitieus adventure programma voor RTL 4. Deze fantastische prestatie toont aan dat de samenwerking met Marc een enorme impuls gaat geven aan onze ambitie om creatief een speler op internationaal niveau te worden.”

Bron: idtv/BM

Bericht delen

De onmisbare medewerker

De onmisbare medewerker
Ik denk dat iedereen in een leiderschapspositie er wel mee te maken heeft gehad: de onmisbare medewerker. Zonder hem of haar zou het programma, de afdeling en wellicht het hele bedrijf zich naar de afgrond bewegen. Als ik dit hoor, gaan de alarmbellen onmiddellijk af. Het betekent dat je een serieus probleem hebt. Niet alleen met de medewerker, maar meestal ook met het management van je organisatie.

Wat voor type persoon is het eigenlijk, die ‘onmisbare medewerker’? Het gaat in alle gevallen die ik tot nu toe ben tegengekomen om mannen (ik zal daarom het mannelijk persoonlijk voornaamwoord gebruiken). En dat komt, denk ik, omdat het mannelijk ego over het algemeen een tikkeltje groter is dan dat van vrouwen.

De onmisbare medewerker bezit meestal een uitzonderlijk talent. Het maakt hem goed in zijn vak en daardoor is hij snel gegroeid in de organisatie. Hij trekt veel verantwoordelijkheid naar zich toe en heeft een zeer sterke neiging tot controle (hij weet het immers altijd het beste), waardoor ander talent in de kiem wordt gesmoord.

Leidinggevende
Vaak vind je de onmisbare medewerker terug in leidinggevende posities. Een gevolg van de ziekte van organisaties die vooral bestaan uit hoogopgeleide professionals: de beste professional wordt leidinggevende gemaakt, niet omdat hij of zij de beste leidinggevende skills heeft, maar omdat hij of zij de beste professional is. De beste formatontwikkelaar moet de baas van de formatafdeling worden. Want hé, die gaat natuurlijk geen ‘prutser’ boven zich dulden. Dat de beste formatontwikkelaar een ‘loner’ is, die het liefst zo min mogelijk menselijk contact heeft, doet niet ter zake.

Dat talenten zich ontpoppen als onmisbare medewerkers is in belangrijke mate het gevolg van zwak management. De leiding heeft verzuimd om de medewerker aan te spreken op zijn snelgroeiende ego met bijbehorend gedrag, waardoor het gedrag steeds egocentrischer begint te worden. Het management staat toe dat de onmisbare medewerker al het succes naar zich toetrekt en andere medewerkers een dienende rol krijgen toebedeeld die erop gericht is de onmisbare medewerker te laten schitteren. Soms worden hele afdelingen ingericht ter ondersteuning van de onmisbare medewerker.

Als het ego van de onmisbare medewerker inmiddels zo ver is gegroeid dat hij als onmisbaar wordt ervaren, is het meestal te laat en is de medewerker niet meer aanspreekbaar op zijn gedrag. Het ego is daarvoor te groot geworden en de enige, zeer pijnlijke, oplossing is afscheid nemen.

Ik prijs mezelf gelukkig dat ik leidinggevenden en later stakeholders heb gehad (en nog steeds heb) die niet hebben geschroomd om mij af en toe stevig aan te spreken. Manfred Ketz de Vries zei het mij op Insead op zeer charmante wijze alvorens zijn pijlen op mij te richten: “Taco, you are going to suffer a bit from a Narcissistic injury”. Dat waren eerlijk gezegd pijnlijke momenten, maar ook momenten die hebben geleid tot hernieuwd zelfinzicht en persoonlijke groei.

Taco Rijssemus
Directeur idtv

Bericht delen

De vele kansen die internet biedt

Het toepassen van tv-wetten op digitale media
Een van de grootste problemen waarmee je in de mediawereld te maken krijgt, en zeker als je je in een leiderschapspositie bevindt, is projectie van het ene medium op het andere. Eerder heb ik al geschreven dat in de mediawereld veel wordt gedacht in valse oorzaak-gevolgrelaties. Denk aan de volgende veel gehoorde bewering: ‘Jinek scoort op RTL 4 minder dan op NPO 1 dus het programma is slechter geworden’.

Nu zijn er natuurlijk ook kloppende beweringen, de zogenaamde televisiewetten (al blijken die minder stringent dan we soms denken, getuige de wisselende presentatieduo’s van Op1). Problematisch is dat de geldende wetten (want die zijn er natuurlijk) ook op andere media worden geprojecteerd.

Ongeloof
Zo is het me opgevallen dat televisiemakers internet over het algemeen beschouwen als een grote televisie, zeg maar één groot contentdistributiekanaal. Ik kan me nog goed herinneren dat toen ik mediadirecteur van de KRO was, de redactie van Spoorloos (een programma dat meestal rond de 2 miljoen kijkers scoorde) heel veel werk had gestoken in online filmpjes. Die werden op de site van Spoorloos geplaatst en wat was het resultaat? Er keken slechts een paar duizend mensen.

Totaal ongeloof op de redactie: hoe kon zulke mooie content maar door zo weinig mensen worden bekeken? Het probleem werd ook onmiddellijk in de kwaliteit van de content gezocht. Tv-makers zijn zo gewend om voor zeer sterke kanalen te werken, dat ze over distributie nauwelijks nadenken en zich maar moeilijk kunnen voorstellen dat een internetsite niet per definitie een sterk kanaal is.

Een tweede favoriete manier om naar internet door de televisiebril te kijken, is om het te beschouwen als een groot promotiekanaal, zeg maar de reclametijd tussen de programma’s. Dus werden allerlei promo’s en teasers op Facebook en YouTube geplaatst in de hoop dat die de kijkcijfers tot ongekende hoogten zouden stuwen. Helaas bleek al snel dat crosspromotie over verschillende platforms niet erg effectief is, al doen sommige marketeers van broadcasters nog steeds verwoede pogingen.

Internet biedt natuurlijk veel meer kansen dan die van een groot distributieplatform of promotieplatform. De grootste kracht is wellicht de interactieve kant die met name door social media wordt vormgegeven. Maar toen ik bij de redactie van Spoorloos opperde dat we wellicht de kracht van Facebook zouden kunnen gebruiken om mensen op te sporen, werd dat eensluidend afgewezen: dat zou een directe bedreiging zijn van het televisieprogramma! Sterker nog, ze moesten er niet aan denken dat mensen elkaar zouden helpen verloren familieleden terug te vinden, want waar had je dan de tv-redactie nog voor nodig?

Nu is dit een simpel voorbeeld van een jaartje of acht geleden (een eeuwigheid in het snel veranderende medialandschap), maar projectie blijft een veel voorkomend probleem. We moeten ons daarom altijd de vraag stellen: okay, dat werkt voor YouTube, maar zou het ook bij Facebook werken of TikTok? Je hoeft daarvoor geen specialist te zijn (al zijn er heel subtiele mechanismen). Meestal is een mix van eigen gebruikservaringen en je verplaatsen in de doelgroep voldoende.

Taco Rijssemus
Directeur idtv

Bericht delen

Controle als sluipmoordenaar van een creatief bedrijf

‘Controle’ is in de creatieve industrie een problematisch begrip. Enerzijds kan je zonder controle geen business runnen. Je moet afspraken maken en daarop sturen. Anderzijds kan te veel controle een creatief bedrijf ruïneren. Als leider van een creatief bedrijf is het een uitdaging om voortdurend een gezonde balans voor ogen te houden en dat is geen gemakkelijke opgave, want toezichthouders willen altijd meer controle en medewerkers altijd meer vrijheid.

Laten we met de toezichthouders starten. Voor toezichthouders is controle essentieel. Hoe weten ze anders hoe het met het bedrijf gaat? Met die controle kunnen ze ver gaan. Toen ik bij de KRO en KRO-NCRV werkte, ondervond ik dat aan den lijve. Waanzinnige regels uit Den Haag die met verve door toezichthouders werden gecontroleerd, sloegen innovatie als het even kon morsdood.

Ik denk bijvoorbeeld aan de 2 minutenregel (je mocht alleen clips van maximaal 2 minuten van programma’s via social media verspreiden) of het feit dat online content eerst offline moest worden uitgezonden. Ik pleit dan ook graag voor meer vrijheid en ruimte om in het publieke domein te innoveren. Regelgeving en innovatie verhouden zich nou eenmaal niet goed.
In het commerciële domein is de ‘risk appetite’ zoals dat heet, sterk afhankelijk van de sector en het type aandeelhouder.

Zien de aandeelhouders groeimogelijkheden (vaak in de tech-sector) dan wordt een ondernemende CEO aan het hoofd van de onderneming geplaatst. Is daarentegen sprake van een consolidatieslag, dan zijn het meestal de CFO’s die de dienst uitmaken.

Talenten streven in mijn ervaring vooral naar optimale zelfontplooiing

Mijn stelling is dat een defensieve strategie die meer op controle is gericht dan op ondernemen, een creatief bedrijf snel kapot kan maken. Het succes van creatieve bedrijven zoals tv-producenten en zenders, reclamebureaus, hangt af van talent. Nou is het binden van talent geen gemakkelijke opgave. Geld speelt natuurlijk een rol, maar veel belangrijker is de omgeving die je iemand biedt.

Talenten streven in mijn ervaring vooral naar optimale zelfontplooiing. Ze willen een omgeving waarin ze het beste van zichzelf kunnen laten zien, waarin hun talent optimaal tot hun recht komt. Als leider van een creatief bedrijf is het misschien wel je belangrijkste opgave om voor die omgeving te zorgen. Ruimte om je als creatief te ontplooien, betekent ondernemerschap, investeren, ruimte voor mislukkingen inbouwen, et cetera.

Een defensief beleid met veel controle is de snelste manier om creatief talent weg te jagen en een negatieve spiraal in te zetten. Die controle gaat niet alleen om grote zaken. Het zijn ook de kleine dingen die essentieel zijn. Zo heb ik bij de omroep meegemaakt dat een creatief in een leidinggevende functie het maar niet voor elkaar kreeg om twee bureaus met stoelen erbij te krijgen, omdat het volgens het hoofd facilitaire zaken niet in het ‘interieurplan’ paste.

Ik nam als mediadirecteur een beslissing, maar had hier volgens de zakelijk directeur helemaal geen zeggenschap over. Het werd een hele rel. Ik heb daar veel van geleerd, met name over wat creatief talent belangrijk vindt. Toen onlangs de regisseur van Wie is de Mol? klaagde over de lelijke kleur van de redactiekamer en vroeg of die niet overgeschilderd kon worden, vroeg ik hem tot zijn verbazing: “Welke kleur zou je willen?” Als leider moet je vooral het talent hebben om talent de ruimte te geven.

Taco Rijssemus

Bericht delen

Valse oorzaak en gevolgrelaties

Een van de problemen die ik vaak in het snel ontwikkelende medialandschap tegenkom, zijn foute oorzaak-gevolg veronderstellingen. Als a dan b. Met name bij televisie gaat men vaak af op het onderbuikgevoel en ziet een causaal verband waar dat er helemaal niet is.

Ik herinner me nog dat in de tijd dat ik hoofdredacteur van Hart van Nederland was, de zenderbaas altijd de kwaliteit van de uitzending de schuld gaf als de kijkcijfers tegenvielen. Hierop was mijn wellicht iets te pretentieuze wedervraag hoe de kijkers die die avond niet keken, wisten dat de uitzending zou tegenvallen.

Mijn punt is dat er in de mediawereld vaak in té eenvoudige mechanismen wordt gedacht. Recensenten wakkeren dit denken overigens nog eens flink aan, omdat eenduidige boodschappen het in de media nou eenmaal goed doen. Denk bijvoorbeeld aan de berichtgeving rond de kijkcijfers van Jinek na haar verhuizing naar RTL 4. Eva Jinek zou het slecht doen, want haar show op NPO 1 scoorde wel 500.000 kijkers meer.

Het is natuurlijk appels met peren vergelijken, want uitzendtijdstip, concurrentie, kracht van de zender et cetera zijn allemaal factoren die meespelen. En om het nog ingewikkelder te maken: de reacties van de recensenten zijn niet alleen een gevolg van het succes van een programma, maar ook een van de oorzaken; als zij het succesvol vinden, wordt het programma ook vaak succesvol.

Nu het medialandschap sterk aan het veranderen is, worden nog veel meer oorzaak en gevolgrelaties verondersteld die er helemaal niet zijn. Long form content zou niet werken op YouTube, jongeren kijken geen televisie meer, et cetera.

Met de komst van meerdere social media wordt het voorspellen van succes nog ingewikkelder

In de wetenschap is inmiddels wel bekend dat de eenduidige oorzaak en gevolgrelaties die de bètawetenschappen typeren (denk bijvoorbeeld aan Newton’s wet van de zwaartekracht) niet zomaar toepasbaar zijn op sociaal-maatschappelijke fenomenen zoals de media. En ook door de wol geverfde tv-makers weten maar al te goed dat een complex netwerk van oorzaken aan het succes van een programma ten grondslag ligt.

Met de komst van meerdere social media wordt het voorspellen van succes nog ingewikkelder. Er komen immers meerdere factoren bij die hierop van invloed zijn. Meerdere oorzaken zorgen voor meerdere gevolgen die op hun beurt weer oorzaken worden.

In een leiderschapsfunctie in de media moet je enorm uitkijken voor de ‘als a dan-wijsheden’. De verleiding van een eenvoudige verklaring is groot en wint het daardoor vaak in discussies. Het zijn verklaringen die het leuk doen in de mediarubrieken, maar waar je als leidinggevende in een mediabedrijf weinig aan hebt.

Taco Rijssemus

Bericht delen

Taco Rijssemus: ”Durf is belangrijker dan ervaring”

Ervaring was altijd de belangrijkste voorwaarde voor het aannemen van personeel. Hoe fijn is het om iemand in je bedrijf te hebben die het vak beheerst! Ervaring betekent meestal dat je naast een rijk netwerk ook een grote kennis hebt van wat ik ‘vakmatige mechanismen’ noem. Door vallen en opstaan hebben we bepaalde mechanismen leren kennen: dit werkt wel en dat werkt niet.

Het lastige van een snel veranderend medialandschap is dat er steeds weer nieuwe mechanismen hun intrede doen en oude mechanismen opeens niet meer werken. Als ik 20 jaar geleden tegen een groepje televisiemakers had gezegd dat in de toekomst het grootste videoplatform ter wereld vooral zou bestaan uit ‘user generated’ content, dan hadden ze me zeker uitgelachen.

Vloggers die mijn dochter urenlang volgt zonder dat er een noemenswaardig verhaal wordt verteld? Ondenkbaar! Dit zijn natuurlijk grote veranderingen, maar het kan ook subtieler. Zo denk ik bijvoorbeeld dat Wie is de Mol? groot is kunnen worden in een tijdperk waarin televisie nog de dienst uitmaakte. In het huidige volle medialandschap zou het veel moeilijker zijn, zo niet onmogelijk, om de kijker mee te leren spelen met het complexe spel. En kijk eens naar de televisiecommercial. Die vormt allang niet meer het hart van een merkcampagne.

Ervaring kan (maar hoeft niet persé) een blokkade zijn in een markt die snel verandert. Mediaprofessionals moeten accepteren dat de oude wetten lang niet altijd meer werken. En om te ontdekken welke nieuwe wetmatigheden er wel zijn, zouden we in mijn ogen veel meer moeten gaan lijken op marketeers. We moeten het consumentengedrag vaker en beter bestuderen om zo te ontdekken welke mechanismen wel en welke niet meer werken.

Lang niet iedereen kan en wil werken in een omgeving die zo onzeker is. Diegenen die een avontuurlijke inslag hebben, durven te proberen, niet bang zijn om fouten te maken, die hebben de toekomst. Ervaring én een innovatieve houding is in deze tijd een gouden combinatie.

Taco Rijssemus
Directeur idtv

Lees ook Taco Rijssemus: ”Zonder strategie geen toekomst”

Lees ook Taco Rijssemus: ”Innovatie is van groot belang”

Bericht delen

Taco Rijssemus: ”Innovatie is van groot belang”

Een van de meest essentiële veranderingen die het medialandschap de afgelopen jaren heeft ondergaan, is dat iedereen een publisher kan worden. Vóór de komst van het internet was de publicatiefunctie voorbehouden aan een handvol uitgevers zoals radio- en televisiezenders, kranten- en dagbladuitgevers. ‘Dass war einmail’. Sinds pakweg de millenniumwisseling kan je al teksten publiceren, maar de echte verandering is toch gekomen met de komst van videodistributie. YouTube is hiervan het ultieme voorbeeld.

Veel producenten van audiovisuele content zagen hun kans schoon en startten hun eigen distributiekanalen. Hoe moeilijk kon het zijn? Samen met Brit Dekker startte Tuvalu Paardenpraat TV. LifeHunters ontwikkelde LifeHunters tv en ook bij idtv werd er in die tijd in meerdere YouTube kanalen geïnvesteerd. Maar voorwaartse integratie zoals het zo chique in consultancy-taal heet, is zelden een succes en ook de bovenstaande initiatieven bleken lang niet altijd duurzaam. Content produceren en een distributiekanaal runnen blijken twee verschillende zaken. Het is dan ook niet verrassend dat de meeste televisieproducenten zich alweer snel terugtrokken uit de ongewisse zenderavonturen, maar er ligt een betere kans op de loer.

Veel merken en organisaties pakten – naast de rol van adverteerder – ook die van publisher op. Appie Today hiervan een goed voorbeeld. Adverteerders hebben vaak een uitstekende uitgangspositie om succesvol een distributiekanaal of platform op te zetten. Niet alleen werken ze al in een B2C markt en kennen ze hun klanten uitstekend, vaak kunnen ze ook hun onlinesaleskanalen inzetten voor de distributie van content. Niet alleen producenten springen op deze kans in, ook reclamebureaus zien kansen.

Daarvoor heb je wel mensen nodig met andere kwaliteiten. De wetten van televisie zijn niet zomaar toepasbaar op de online omgeving en reclame maken is echt iets anders dan content ontwikkelen. Daarom is het binden van mensen met een houding gericht op innovatie van zo’n groot belang.

Taco Rijssemus
Directeur idtv

Lees ook Taco Rijssemus: ”Zonder strategie geen toekomst”

Bericht delen

Taco Rijssemus: ”Zonder strategie geen toekomst”

Het klinkt als een open deur: je hebt een strategie nodig om met je bedrijf verder te komen. Toch is het zeker geen vanzelfsprekendheid. Zeker niet voor de wat kleinere en middelgrote mediabedrijven. Toen ik net startte bij idtv en met een consultant het bedrijf doorlichtte, was de hoofdconclusie: “Er is geen overkoepelende strategie”. Ruim een jaar zonder leiderschap had zo zijn sporen achtergelaten.

Nu hoeft het ontbreken van een uitgekiende en onderscheidende strategie niet altijd een probleem te zijn. In stabiele markten met een redelijk helder speelveld is de strategie vaak impliciet, iets wat toevallig tot stand is gekomen en waar geen uitgebreide analyses van marktontwikkelingen aan vooraf gaan. Soms is de strategie gewoon de passie van één van de oprichters van het bedrijf, denk aan John de Mol’s voorliefde voor het grote entertainment. In de reclamewereld is strategie veelal de resultante van het internationale klantenpakket. Het verschil tussen TBWA, Ogilvy of DDB zat – tot voor kort – toch vooral in de kwaliteit van de creatieven en niet in een bijzondere focus op een niche in de markt, of een andere waarde propositie.

De disruptieve ontwikkelingen in het medialandschap gooien nu roet in het eten. Plotseling zien we een tv-producent als Newbe op de markt verschijnen die zich exclusief op VOD-platforms richt, gaat een producent als WeFilm de concurrentie aan met reclamebureaus en dan heb ik het nog niet eens over de hausse aan digitale bureaus. Met de komst van Netflix wordt de bodem onder – voorheen prima werkende businessmodellen – weggeslagen. Zo krijgt iedereen te maken met nieuwe concurrenten uit onverwachte hoek. Daarom moet je harde strategische keuzes durven maken. ‘Harde keuzes’, omdat strategie in het uitdijende medialandschap niet zozeer gaat over wat je wel doet, maar veel meer over wat je niet doet.

Dat is geen gemakkelijke opgave. Je wilt de boot niet missen en moet daarom steeds weer nieuwe dingen proberen, kijken of ze aanslaan je er geld mee kan verdienen. Anderzijds moet je die initiatieven vooral ook weer tijdig durven loslaten. Iedereen in een leiderschapspositie zou zich regelmatig moeten afvragen of de strategie nog klopt. Het meestal-nog-best-wel-werkende ‘management by opportunity’ is in dit landschap kansloos geworden. Een creatief bureau, een producent, of een publisher heeft zonder heldere strategie geen enkele kans van slagen.

Taco Rijssemus
Directeur idtv

Bericht delen