Bedrijfscultuur wordt steeds belangrijker

Culture eats strategy for breakfast
Het is een bekende term in de managementliteratuur. Het wil zoiets zeggen als: je kan wel een hele mooie strategie voor je bedrijf verzinnen, maar als je bedrijfscultuur niet op orde is, heeft het weinig nut. Nu is bedrijfscultuur best een vaag begrip en wellicht ook de reden dat ik, terugkijkend op mijn carrière, er niet altijd genoeg aandacht aan heb besteed. Mijn stelling is dat door het veranderende medialandschap bedrijfscultuur steeds belangrijker wordt. Je kunt je daar als leidinggevende maar beter vroeg dan laat op richten, als je wilt dat je bedrijf succesvol is.

Probleem
Strategie is een begrip waar veel leidinggevenden zich senang bij voelen. Met de nodige denkkracht en verbeelding kom je al snel een heel eind: je stelt een einddoel, bedenkt hoe je dat wilt bereiken en ontwikkelt wat indicatoren om te kijken waar je staat. Als je geen strategie ontwikkelt, kom je vroeg of laat in de problemen, betoogde ik eerder in deze reeks.

Het probleem van de disruptieve mediaomgeving is dat de klassieke strategiebenadering niet goed werkt. Doordat we niet weten hoe het medialandschap zich ontwikkelt, kan ons gestelde doel (bijvoorbeeld: we willen de grootste worden op Facebook) een paar jaar later opeens niet zo interessant meer zijn (de doelgroep blijkt massaal te zijn verhuisd naar Instagram).

Strategen hebben hier natuurlijk antwoorden op. De meerjarenplannen hebben inmiddels plaatsgemaakt voor veel flexibelere strategieën waar de weg naar het doel steeds evolueert door analyse en bijstelling. Het meerjarenplan wordt ‘een-paar-maanden-plan’.

Flexibel
Die flexibiliteit in de strategie waardoor doelstellingen snel kunnen veranderen, vraagt veel van medewerkers. ‘Huh?! Eerst zei je dit en nu is het opeens dat? De leiding is niet consequent in het beleid!’ Iedere leidinggevende weet dat medewerkers lang niet altijd staan te springen om verandering. Hoe krijg je iedereen dan mee in die flexibiliteit? En daar is ie dan: de bedrijfscultuur. Als je niet weet hoe de toekomst er uitziet en je een dynamische strategie hebt, dan wil je toch ook het liefst met mensen werken die flexibel zijn, ervan houden om te leren en nieuwe doelen te stellen.

Aan de slag dus met de bedrijfscultuur. Alleen blijkt dat opeens andere koek dan strategievorming, want houding en gedrag van medewerkers zijn niet op dezelfde manier te sturen als de output van een bedrijf. Het is een subtieler proces dat velen van mijn generatie leidinggevenden eigenlijk nooit geleerd hebben en waar we wisselend succesvol in zijn. We kunnen geen KPI’s meer zetten, of medewerkers naar een training sturen en denken dat het zo wel gaat lukken.

Het belangrijkste sturingsmiddel
is opeens ons eigen gedrag

Het belangrijkste sturingsmiddel is opeens ons eigen gedrag. Zijn we werkelijk geïnteresseerd in onze medewerkers? Stimuleren en motiveren we, of eisen en commanderen we? Zijn we echt onderdeel van het bedrijf of zetten we onze auto op de gereserveerde parkeerplaats ver weg van de andere medewerkers om ons vervolgens te verstoppen in onze te grote kantoren?

De digital immigrant
Het gedrag van leidinggevenden is van een niet te onderschatten groot belang bij de vorming van een bedrijfscultuur, maar is niet de enige factor. De cultuur van een bedrijf wordt voornamelijk gevormd door de instelling van medewerkers. Zijn ze veranderingsbereid of houden ze het liefst vast aan het oude? Zijn ze nieuwsgierig? Durven ze risico te nemen? Dat zijn de vragen die ertoe doen. Terwijl vaardigheden in het veranderend medialandschap snel aan relevantie kunnen verliezen, wordt het belang van een lerende en ondernemende houding steeds essentiëler.

In de digitale wereld worden die eigenschappen vooral toegeschreven aan de zogeheten digital natives. Die zouden op een intuïtieve manier voortdurend nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Een beetje zoals mijn destijds vijfjarige dochter die het beeld van de televisie probeerde weg te swipen. Ze was toen te jong om zuchtend haar beklag te doen over dit ouderwetse medium. Ik verzet me tegen deze vorm van leeftijdsdiscriminatie. Het leidt alleen maar tot een kloof tussen de generaties medewerkers op de werkvloer. Bovendien zie ik jongeren die al snel in een groef vastzitten en medewerkers die de pensioengerechtigde leeftijd al bereikt hebben en enthousiast werken met TikTok.

Houding
Als ik met jonge tech-medewerkers spar, noem ik mezelf daarom graag een digital immigrant. Iemand die de overstap van zwart-wit televisie naar kleur nog heel bewust heeft meegemaakt, even later op een Commodore 64 zat te prutsen met de programmeertaal Basic (wie kent het nog?), zichzelf leerde monteren op een 2-machineset zoals dat heette en veel lol beleefde aan de overgang naar digitaal monteren (vonden we meer op filmmontage lijken), et cetera. Houding ten opzichte van het nieuwe en onbekende is wellicht iets waar jongeren meer voor open staan, maar nu ook weer niet iets dat je op zekere leeftijd hoeft te verliezen.

Je kunt de digital immigrant overal vinden. Het is me wel opgevallen dat je die wat minder vaak aantreft tussen televisiemakers. Ik heb me lang afgevraagd waarom. In mijn tijd als mediadirecteur bij KRO-NCRV zag ik bij veel radiomakers bijvoorbeeld veel nieuwsgierigheid naar nieuwe media en over het algemeen lukte het hen om met enig gemak die media in hun werk te integreren.

Televisiemakers hadden het moeilijker met nieuwe media. Online was tot een paar jaar geleden in het televisievak toch vooral iets waar de stagiaire zich maar mee moest bemoeien of iemand wiens kwaliteiten niet meer goed genoeg waren voor het hoofdpodium. Toegegeven, deze observaties zijn alweer van een paar jaartjes geleden en het tij keert snel, heel snel.
Afgelopen week zag ik een van onze meest ervaren regisseurs in de set zitten met onze stagiair. Op het eerste gezicht zou je denken dat hij op vaderlijke wijze zijn kennis en ervaring deelde. Maar nee, het tegengestelde was het geval: hij luisterde aandachtig hoe hij zijn montage geschikter kon maken voor YouTube.

Taco Rijssemus