Japan bundelt zijn radio

Zodanig zelfs, dat nu een jeugdige Japanse generatie is opgegroeid zonder dit medium. Japanse radio moest gered worden. Als groot radioliefhebber fascineert mij dat in hoge mate. Hebben ze dat voor elkaar gekregen? En hoe dan? Om hier antwoorden op te krijgen, dook ik in de Japanse radiowereld en sprak ik met de belangrijkste hoofdrolspelers aldaar.

Tv-tuner
Eerst een korte situatieschets: waarom liep het radiogebruik in Japan terug? Voornamelijk door distributiemoeilijkheden: het robuuste landschap en steeds meer hoogbouw zorgden voor problemen bij goede distributie via zendmasten, resulterend in steeds kleiner bereik en slechtere ontvangst. Wat ook niet meehielp, was dat in Japan (als een van de weinige landen in de wereld) een auto standaard wordt geleverd met een tv-tuner in het navigatiesysteem.

Japanners luisteren in de auto vaak naar hun favoriete tv-programma in plaats van naar radio. Levensgevaarlijk? Nee hoor. Japanners zijn zo plichtsgetrouw dat ze niet kijken naar het scherm tijdens het rijden. Dus voor de verkeersveiligheid heeft het wonderwel geen negatieve gevolgen gehad, waardoor er ook geen enkele beweging is om de tv uit de auto te gaan weren.

Gehalveerd
Mede hierdoor liep het bereik dramatisch terug. Dat werd cijfermatig onderbouwd in mijn gesprek met Mariko Morishita, Chief Researcher bij het grote Japanse reclame- en advertisingbureau Dentsu. Zij kent het Japanse medialandschap op haar duimpje. Zo liet ze zien dat niet alleen de luisteraars wegliepen, maar ook de adverteerders. In de Japanse hoogtijdagen van radio (1991) waren de advertentie-inkomsten 240 billion yen (2 miljard euro) en in 2010 was dit gehalveerd naar 1 miljard euro. Paniek dus, want met deze ‘downfall’ was radio nog maar een kort leven beschoren.

Om dit probleem te tackelen, werd in 2010 Radiko opgericht. Een online platform waarop de grootste radiostations van Japan hun live en on demand uitzendingen samen en exclusief gingen aanbieden. Vooral dat exclusief is bijzonder. Want als je deze propositie zou vertalen naar Nederland zou NPO Radio 2 alleen online te beluisteren zijn via bijvoorbeeld NLZIET.

Radiko

Met het opzetten van Radiko werd meteen het distributievraagstuk opgelost: via het internetprotocol kon ineens heel Japan weer radio ‘ontvangen’, wat dus met FM niet meer lukte. In 2005 had al 90% van de Japanse bevolking beschikking over een goede internetverbinding, daarmee werd distributie ineens een zekerheidje. Bijkomend voordeel: door deze insteek was Radiko ook gelijk beschikbaar op mobieltjes, het media-apparaat van de jeugd.

“In maart had Radiko negen miljoen actieve luisteraars, met anderhalf miljoen dagelijkse gebruikers”

Radiko was dus geboren. Vanaf de start was het vooral bereik bouwen met een zo’n breed mogelijk aanbod. Zo zitten nu bijna alle Japanse radiostations onder hun paraplu, 103 om precies te zijn. Masayuki Kakehara, general manager bij Radiko’s Technology Office, licht toe: “Om je een idee te geven: in maart 2020 had Radiko negen miljoen actieve luisteraars, met anderhalf miljoen dagelijkse gebruikers. De luistertijd is lang: 130 minuten per luisteraar. De gemiddelde leeftijd van een luisteraar is 44 jaar.” En dat is voor Japanse begrippen jong, gezien de sterk vergrijsde populatie. In ieder geval zeven jaar jonger dan de gemiddelde leeftijd van de ‘normale’ radioluisteraar.

Stijgen
Het echte succes van Radiko is vooral af te meten aan het feit dat de advertentie-inkomsten zijn gestabiliseerd. Men zit met 1 miljard euro zelfs weer op het niveau van 2010. De president van Radiko, Takahiro Aoki, stelt dan ook in alle bescheidenheid: ”De kans is groot dat Radiko er inderdaad voor gezorgd heeft dat de radio advertentie-inkomsten zijn gestopt met dalen. De komende tijd gaan we er samen met de radiostations voor zorgen dat de inkomsten weer verder gaan stijgen.”

En hoe gaan ze dat groeien naar de radiohoogtijdagen voor elkaar krijgen? Radiko wil vooral inzetten op gepersonaliseerde advertenties, het uitbreiden van premium abonnementen en voice-advertising. Het targetten lijkt voor de hele branche goed te werken, want hierdoor is in 2019 de advertentieomzet van de gehele digitale radiomarkt met 25% gestegen ten opzichte van 2018 naar een kleine tien miljoen euro.

Radiko’s premium abonnement kent een afwijkende propositie: je kunt in jouw gebied gratis naar de daar gesitueerde radiozenders luisteren. Zo zijn dat bijvoorbeeld in Tokyo dertien radiostations. Maar als je dan vanuit Tokyo naar een populair radiostation in Fukushima wil luisteren, gaat dat niet. Betaal je 350 yen (een kleine drie euro) per maand, dan mag je naast je dertien zenders ook naar alle andere negentig stations luisteren.

De echte driver van deze abonnementen zit, zoals zo vaak, bij live sport. Met name honkbal, de populairste sport van Japan. Als jouw team aan de andere kant van Japan speelt, kan je daar via Radiko dus live bij zijn. Er zijn inmiddels 720.000 betalende abonnees. Naast uitbreiding van betaalde diensten en targetting wordt ook vol ingezet op voice-advertising. President Aoki: “De voorspelling is dat voice-advertising via internet in Japan zal groeien van 1,6 billion yen in 2020 (13,5 miljoen euro) tot 42 billion yen in 2025 (350 miljoen euro). De smart speaker gaat veel betekenen voor de omzet van Radiko.”

Radiko

J-Wave
Bereik gaat goed, omzet ziet er rooskleurig uit. Maar hebben ze nu ook echt de ‘verloren generatie’, de Japanse jongeren, teruggewonnen? Hierover sprak ik Jon Kabira, een van de bekendste dj’s van Japan en werkzaam voor jongerenzender J-Wave. “Door Radiko is de situatie echt verbeterd ten opzichte van tien jaar geleden. De meeste jongeren hebben namelijk geen radiosetje. Maar doordat het online platform Radiko steeds bekender wordt, raakt de jeugd vertrouwd met radio en zijn we ze stapje voor stapje aan het terugwinnen.”

Terugwinnen is één, maar hoe hou je ze vast? Kabira: “Door het promoten van muziek die we op J-Wave draaien en het organiseren van festivals, bouwen we een relatie met de jongeren die nog niet naar de radio luisteren. Daarnaast hebben we ook artiesten als dj die al een jonge fanbase meenemen. En wat ook heel goed werkt, is onze J-Wave ‘online listeners community’, genaamd J-Me, waarmee we met behulp van ‘perks’ jongeren bekend maken met J-Wave en Radiko.” Op de vraag hoe hij de toekomst ziet: “Ik ben ervan overtuigd dat het bereik en de impact van Radiko alleen maar gaan groeien. Natuurlijk, de site kan gebruiksvriendelijker en we moeten het bereik nog beter financieel vermarkten, maar we zitten op de goede weg!”

Voordat bij alle 44 aandeelhouders de neuzen dezelfde kant op staan, zijn de Amerikaanse giganten alweer drie stappen verder

Radiko heeft dus een sterke positie bemachtigd en krijgt het zelfs voor elkaar jongeren weer te bereiken, een generatie die niet was opgegroeid met het medium radio. Wat zou dan een verdere opmars van Radiko in de weg kunnen staan? Ik zie het gevaar met name in de manier waarop ze georganiseerd zijn. Het lijkt qua organisatie op de tv-dienst Freeview Australia, waar ik in 2018 voor BM over schreef. Want ook Radiko heeft een groot aantal aandeelhouders: 44 om precies te zijn.

Traag en lastig
Eén daarvan is trouwens het eerder genoemde Dentsu, zij zijn namelijk sinds 1951 actief in Japan met commerciële radio. Zo heeft elke radiogroep die in Radiko zit op zijn beurt een deeltje van de aandeelhouderstaart. En precies dat kan de innovatie en het aanpassingsvermogen van Radiko traag en lastig maken. Want voordat bij alle 44 aandeelhouders de neuzen dezelfde kant op staan, zijn de Amerikaanse giganten alweer drie stappen verder.

En precies dat laatste zorgt de afgelopen maanden voor druk op Radiko’s USP, de exclusieve distributie. Spotify, Apple en lokale speler Voicy proberen steeds meer samen te werken met radiomakers. Zo heeft het populaire Japanse radioprogramma All Night Nippon van Nippon Broadcasting ook een samenwerking met Spotify om jongeren met exclusieve content naar hun podcasts te trekken.

Door het lange besluitvormingstraject kan Radiko hier niet accuraat op reageren. En daar zit volgens mij het gevaar: dat de Radiko-gebruiker (met name de jongeren) zijn verwachtingspatronen in de toekomst eerder bij concurrenten vervuld ziet worden. Radiko is wat dat betreft een tanker die niet heel lean & mean kan reageren.

YouTube
Dit gevoel blijkt ook te kloppen toen ik navraag deed bij Japanse Nederlanders. Mari Kato, 24 jaar en docent Japans aan de Universiteit van Amsterdam, verwoordt het perfect: “In mijn omgeving wordt nauwelijks meer naar Japanse radio geluisterd. Mijn vrienden en familie luisteren eigenlijk ook nog niet naar Radiko. Ik denk dat veel Japanse jongeren tegenwoordig niet zo veel meer naar radiostations luisteren omdat er meer communicatiemogelijkheden zijn via social media waarin ook met beeld wordt gewerkt. Zo maak ik altijd gebruik van YouTube als ik muziek wil luisteren.” Precies dat. Dus ook al worden jongeren teruggewonnen: ze komen te voet en gaan te paard. En als je je niet snel kunt aanpassen aan de consumptiewensen van deze groep, kun je zomaar je concurrenten in de kaart spelen.

Conclusie
Laat ik helder zijn: Radiko is een lovenswaardig initiatief. Een goed product, dat ik met plezier gebruik. Het is een innovatieve voorloper en inspirator voor alle media in Japan. Zo hebben ze als een van de eerste in Japan succesvol geëxperimenteerd met digitale abonnementen. Zijn ze een voorbeeld van hoe je een vuist maakt tegen de Amerikaanse grootheden en hoe je succesvol jongeren weer bij ‘oude media’ kunt betrekken.

Het is een casus waarvan de learnings ook erg interessant zijn voor Nederland. Bijvoorbeeld waar het gevaar schuilt bij zulke initiatieven: je moet om te groeien en concurrenten de baas te blijven wel snel kunnen schakelen en niet te veel vasthouden aan behaalde successen. Zeker in deze nieuwe Covid-19-realiteit, waarin audio een heuse opleving kent, moet je als bedrijf goed inspelen op deze continu veranderende mediaconsumptiewensen.

Anders gezegd: je moet nu niet vasthouden aan wat je had of, erger nog, consolideren. Nee, juist nu met visie bouwen, innoveren en investeren. Want ook al heb je succes, dat kan in deze gekke tijden binnen mum van tijd verdampen. Daar ligt niet alleen voor Radiko een uitdaging, maar geldt in exact dezelfde mate ook voor ‘onze’ Sublime’s, NPO’s, BNR’s en Talpa’s. Verschillen we uiteindelijk toch niet zoveel van onze Oosterse mediacollega’s.

Edwin Valent

Edwin Valent is senior executive in de internationale media- en broadcastindustrie en eigenaar van Bruut Productions, dat zich specialiseert in media-innovatie, strategie, transformatie en realisatie. Voor BM schrijft hij sinds enkele jaren een rubriek over innovatie in het internationale medialandschap.

Bericht delen

Gerard Walhof wil met Munck Studios audiomarkt opschudden

Tekst en fotografie: Edwin Valent

Voor wie hem niet kent: Walhof is een zeer gewaardeerd oudgediende op het Hilversumse Media Park, onder andere als dj, medeoprichter van 3voor12, eindredacteur van 3FM en als hoofdredacteur van VPRO Radio. En uitgerekend Walhof, met 63 jaartjes nog fris op de teller, is druk bezig deze globale ontwikkelingen innovatief te vertalen naar de Nederlandse markt om dientengevolge het audiolandschap flink op te schudden.

Gerard Walhof klein

Jakob Munck
Op een zachte herfstochtend treffen we elkaar. Nog voordat de eerste slok koffie genuttigd wordt, delen we als vanouds obscure punktips (tja, we hebben nu eenmaal beiden een liefde voor bands die zich aan de randen van het muziekspectrum bevinden), maar ook de allernieuwste podcast initiatieven. Hoe kan het ook anders, Walhof ademt audio. Dat is algemeen bekend.
Niet gek dus dat in de laatste weken van zijn hoofdredactieschap bij de VPRO zijn telefoon rinkelde: Ruurd Bierman (onder andere NPO, EBU, Mediafonds) belde of hij interesse had om een keer met Jakob Munck te skypen. Munck is een audiopionier uit Zweden en wilde ook in Nederland voet aan de grond krijgen. Eén gesprek verder was het eigenlijk al zo goed als bezegeld: het klikte en Walhof werd directeur van Munck Studios Nederland.

SVT besloot om ook buitenproducenten de mogelijkheid te bieden radio te maken

De kleurrijke Zweed Jakob Munck, muzikant overigens, richtte in 2010 dit audiobedrijf op. Directe aanleiding was dat SVT, de Zweedse nationale publieke omroep, in hetzelfde jaar besloot om ook buitenproducenten de mogelijkheid te bieden om radio te maken voor hun zenders. Iets dat we bij de NPO wel kennen voor televisie, maar nog niet voor radio.
Daar dook Munck Studios slim bovenop. Neem daarbij mee dat in de Zweedse ether audio start-ups überhaupt goed lijken te gedijen (denk maar aan Napster, Spotify en Storytel), dan verbaast het niet dat Munck Studios inmiddels meer dan honderd medewerkers heeft en zo’n honderd audioproducties per jaar draait.

Herontdekt
Niet alleen radioproducties – zo doen ze bijvoorbeeld de weekendprogramma’s op P3, de Zweedse versie van 3FM – maar ook heel veel podcasts, branded content en producties voor smartspeakers. Ze zijn inmiddels gevestigd in Noorwegen, Denemarken, Duitsland en sinds 5 juni dus ook in Nederland. Onder leiding van Walhof, die vanuit Amsterdam voor hen de audiorevolutie verder vorm gaat geven. Walhof: “Het audio-aanbod bestond lange tijd uit louter radiostations en YouTube. Door de opkomst van podcasts, met name in Amerika, hebben gebruikers audio helemaal herontdekt. Ze zien weer wat audio je allemaal kan bieden qua beleving, verhaal en community. Audio heeft daardoor een enorme boost gekregen. Met een heuse audiorevolutie tot gevolg.”
Munck Studios wil zich ook in Nederland gaan richten op audioproducties in de breedste zin van het woord, van radio tot (branded) podcasts. Laten we met de radioambities beginnen. Walhof: “Shula Rijxman heeft vorig jaar in haar nieuwjaarstoespraak expliciet gemeld dat buitenproducenten zich ook kunnen melden voor radioproducties bij NPO Audio. Dat is een goede ontwikkeling. De Deense en Zweedse radio houden bijvoorbeeld ieder half jaar een pitch, waar je dus als buitenproducent kunt pitchen. In Nederland heb je wel al een online pitchmodule voor televisie. Dus waarom niet voor radio of audio? Mijn innige wens is dat de NPO dit proces voor audio formaliseert, net als bij televisie.”

Munckstudios klein

Persoonlijker
Om dit voor elkaar te krijgen, is Walhof druk in gesprek met de NPO. Het lijkt slechts een kwestie van tijd tot ook buitenproducenten radio gaan maken of audio-ideeën kunnen aandragen. Niet alleen bij de publieken, want ook met bijvoorbeeld Talpa zijn ze al serieus aan het onderhandelen over podcastproducties. De markt lijkt in Nederland nu ook klaar voor deze manier van produceren. Walhof: “Mijn verwachting is dat de manier van radio maken daarbij sterk gaat veranderen en wel door de invloed van podcasts. Het wordt allemaal veel persoonlijker. Jurgen van den Berg op NPO Radio 1 is daar een mooi voorbeeld van. Of de Krokante Leesmap van BNNVARA.”
Kijkend naar Scandinavië ziet Walhof ook nog andere radioveranderingen: “In oktober heeft Sverige Radio besloten om te stoppen met het denken in doelgroepen voor haar jongerenzender. Dus je niet meer alleen richten op 15- tot 25-jarigen. Podcasts worden daar niet meer ingezet ter ondersteuning van een radioprogramma, ze maken audio voor alle platforms en houden goed in de gaten waar iedereen zit.”
In Zweden maken ze dus onderscheid tussen het bereiken van een popmuziekliefhebber (die ook zestig jaar kan zijn) en bijvoorbeeld het effectief bereiken van jongeren. Jongeren kun je namelijk heel goed bereiken met audio, maar niet louter met radio. De woorden van Walhof doorvertalend, kun je stellen dat ze in Zweden hun radiomerk hervormen naar een audiomerk. Iets waar in Nederland veel lering uit getrokken kan worden.

Groeimarkt
Het woord podcast is ondertussen meerdere keren gevallen. Walhof ziet dit dan ook als een enorme groeimarkt. Dit alles is vooral aangewakkerd door Spotify. Zij zijn namelijk op de Amerikaanse markt een relatieve nieuwkomer en moeten snel marktaandeel verwerven ten opzicht van concurrenten als Pandora, iHeartmedia en Apple.
Qua muziek gaat Spotify de laatste jaren al behoorlijk goed, maar hun ambitie is om een one-stop-shop voor audio te worden. Wetende dat de podcastmarkt in Amerika recentelijk geëxplodeerd is, moest er dus positie gekocht worden. Daarom hebben ze 500 miljoen dollar (!) vrij gemaakt voor acquisities van podcastproducenten. Zo namen ze dit jaar Gimlet, Anchor en Parcast over.
Andere platforms kunnen daardoor niet stil blijven zitten, anders worden ze weggevaagd. Walhof: “Door deze overnames is een heuse podcastoorlog uitgebroken, waardoor een grote vraag naar kwalitatieve podcasts is ontstaan. Daar willen wij met het internationaal netwerk van Munck op inspringen.” Marktonderzoeker IAB onderstreept dit. Zij denken dat de podcastmarkt in 2020 rond de 600 miljoen euro waard zal zijn.

Gerard Edwin1 klein

Hoe zit dat dan nu met de Nederlandse podcastmarkt? Walhof: “In Nederland is er helemaal nog geen markt. Al worden er veel mooie dingen gemaakt, zoals De Brand in het Landhuis met inmiddels 800.000 downloads. En ondanks dat het Nationaal Luisteronderzoek uitwijst dat vijf miljoen Nederlanders wel eens een podcast geluisterd heeft, is er gewoon nog geen stabiele, gevestigde markt. Podcast is inhoudelijk super interessant, maar zakelijk nog onderontwikkeld. Dat geldt voor alle doelgroepen.”

Geen concurrenten
De markt is inderdaad nog klein in Nederland, de spelers zijn vooralsnog een select groepje. Denk aan BNR, Airborne Audio, Wayne Parker Kent, Dag & Nacht Media en Microphone Media. Walhof: “Met al deze partijen heb ik goed contact. Ik zeg ook altijd tegen hen: “We zijn helemaal nog geen concurrenten. We moeten eerst samen de markt bouwen.” Wel vervolgens knipogend: “Dan kunnen we elkaar daarna op ons gemak weer de tent uit gaan vechten.”

“We moeten eerst samen de markt bouwen. Dan kunnen we elkaar daarna op ons gemak weer de tent uit gaan vechten”

Walhof ziet als groot voordeel dat Munck als een van de weinige partijen internationaal opereert, waardoor het makkelijker kan schalen en de productiekosten beter kan dragen. Daarbij maken ze ook eigen ‘originals’, zeg maar een audioversie van Netflix producties. Een voorbeeld daarvan is Conspiracy, een zelfstandige podcast over de moord in 1986 op de Zweedse premier Olof Palme waarbij het boek ‘Stieg Larsson’s ‘Erfenis’ van Jan Stocklassa als basis wordt gebruikt.
Walhof gaat deze podcast vanuit Nederland internationaal proberen uit te rollen. Dat is ook wel nodig. “De productiekosten van zo’n podcast als Conspiracy is hoger dan 200.000 euro voor acht afleveringen. Maar in vergelijking: in Amerika wordt voor een soortgelijke productie al snel 500.000 tot een miljoen dollar betaald. Voorbeeldje: de bekende podcast Serial heeft 3,5 miljoen dollar gekost! Maar wat de bedragen zijn die bedrijven hier in Nederland of Europa willen betalen voor een kwalitatieve podcast moeten we de komende tijd nog gaan ontdekken.”

Branded audio
Hoe de markt zich ook ontwikkelt en wat de budgetten ook worden, podcastgebruik gaat ook in Nederland flink groeien. Mede daardoor zullen die dagelijkse audiominuten een heel andere verdeling krijgen. Walhof: “Dat zie je al in Amerika, Turkije, Spanje en Scandinavië. En dan hebben we het nog niet eens over de impact van branded audio gehad.”
Ook in dit domein wil Walhof gas gaan geven, want de markt lijkt daar ook in Nederland nu klaar voor. Zeker omdat uit meerdere onderzoeken naar voren komt dat podcastluisteraars een droom zijn voor adverteerders: ze staan te boek als loyaal en geduldig en skippen vaak niet eens de advertenties. Er zijn al veel mooie voorbeelden van branded audio, zoals de geroemde KLM podcast The Journey gemaakt door het Nederlandse Airborne.

P3 zweden klein
Munck wil op zijn beurt branded audio claimen met de net bezegelde samenwerking met Top Notch (platenlabel en uitgeverij van Kees de Koning). De insteek is dat ze in gezamenlijkheid branded audioproducties gaan maken voor met name specifieke doelgroepen. Walhof: “Binnenkort organiseren we ontbijtsessies genaamd Breakfast For Brands, waarin we met bedrijven gaan verkennen wat ze met audio kunnen doen in samenwerking met de artiesten van Top Notch. Want Top Notch heeft de verhalen, de verhalenvertellers én de doelgroep. Wij het netwerk en de knowhow. Hier verwacht ik heel veel van”.
Het moge duidelijk zijn: Walhof heeft grote ambities. “Ik vind het superleuk om deze audiorevolutie mede vorm te geven in Nederland en Europa. Want welke man, die überhaupt nooit een vak heeft geleerd, kan zeggen dat ‘ie op zijn 63e nog aan zo’n innovatieve klus mag werken? Dat is toch geweldig!“

Drie podcast tips van Gerard Walhof

1) De Blankenberge Tapes: een misdaadserie van de VPRO over de moord op de 27-jarige Hannah Rentmeester;
2) Serial: een Amerikaanse onderzoeksjournalistieke podcast van Sarah Koenig. Het eerste seizoen van Serial was overigens een van de redenen waarom miljoenen mensen verslingerd raakten aan podcasts;
3. Bob: een zesdelige podcast van de VPRO over Elisa, 84 jaar en verliefd op Bob.

Auteur Edwin Valent is een ervaren media executive en als ad interim CEO, CDO en MD actief binnen de nationale en internationale mediawereld. Daarnaast is hij eigenaar van Bruut Productions dat zich specialiseert in innovatie, formats en digitale transformaties (van strategie tot implementatie). Voor meer info: edwin@bruutproductions.com

Bericht delen

The New York Times goes television

Tekst: Edwin Valent // Fotografie: Edwin Valent en The New York Times

Inmiddels is het eerste tv-format The Weekly gelanceerd in samenwerking met de Amerikaanse tv-zender FX en VOD-platform Hulu. Wat is de strategie achter deze bold move? Daarvoor ging ik uitvoerig in gesprek met Sam Dolnick, de executive producer van The Weekly en tevens groot aanjager van de digitale transformatie binnen het bedrijf. En al snel werd duidelijk: this is just the beginning.

Slimme betaalmuur
Even het geheugen opfrissen: in 2011 gooide de New York Times het roer drastisch om. Het nieuwe credo ‘wij zijn geen krant meer maar een nieuwsmerk’ werd concreet gemaakt door de ‘subscription first’ strategy. In 2011 introduceerden ze daarvoor een slimme betaalmuur: je kon per maand twintig artikelen gratis lezen, voor meer moest je een digitaal abonnement nemen (tegenwoordig is het aantal gratis artikelen teruggeschroefd naar vijf per maand). Een tactiek die in de loop der jaren door anderen veelvuldig gekopieerd werd. Volgens vele experts was dit de basis voor een succesvolle transitie. En zeker: deze aanpak heeft onder meer geleid tot meer dan drie miljoen betalende digitale abonnees in 2019.
Toch is dit een iets te simpele redenering voor het succes. Want naast een slimme betaalmuur zit het volgens mij vooral in het feit dat de NYT risico’s durfde te nemen om zijn langetermijndoelstelling te behalen. Dus niet in paniek raken als het op korte termijn allemaal nog niet precies lukt, maar focus houden op je doel – iets wat je vaak ziet misgaan bij digitale transformaties in Nederland: als het even spannend wordt, toch weer teruggrijpen op wat bekend is.

Ook in de tijd dat het financieel moeizaam ging, handhaafde de NYT 1.300 journalisten

Zo namen ze in 2011 bijvoorbeeld het risico om extra mensen aan te nemen en hun newsroom uit te breiden naar 1.300 journalisten. Dit alles om de kwaliteit en geloofwaardigheid te maximaliseren. Ook in de tijd dat het financieel moeizaam ging, hebben ze dit aantal altijd gehandhaafd. Ergo: tegenwoordig heeft de NYT 1.600 journalisten in 160 landen. Zijn kwaliteitsstandaard is hiermee verder uitgebouwd, wat weer heeft geleid tot verdere herkenbaarheid en loyale abonnees.

Sam Dolnick
Ten tweede zijn ze veel meer de gebruiker centraal gaan stellen en content gaan toespitsen op verschillende doelgroepen. De rubriek ‘Ask an expert’ is een mooi voorbeeld van deze consumer engagement. En ze specificeren niet alleen contentmatig, maar maken ook aparte abonnementen voor specifieke groepen; tegen extra betaling krijg je bijvoorbeeld ook toegang tot NYT cooking of hun kruiswoordpuzzels. Om een idee te geven: meer dan 250.000 mensen zijn inmiddels geabonneerd op ‘The Crossword’.
Als derde zijn ze hun verhalen specifiek gaan vertalen naar allerlei verschillende platforms. Van podcasts tot virtual reality, van social media tot digitale videoplatforms. Tot slot zijn ze meer gaan investeren in het vinden van nieuwe abonnees. Zo heeft bijvoorbeeld de Truth-campagne in 2018, een reactie op Trumps fake news retoriek, geleid tot een verdubbeling van het aantal digitale abonnementen.

Van digitaal naar televisie
In deze digitale transitie heeft de 38-jarige Sam Dolnick (foto) een grote rol gespeeld. In 2009 kwam hij werken bij The New York Times. Daarvoor was hij als correspondent voor Associated Press werkzaam in New Delhi en New York. Met zijn aanstelling werd hij medeverantwoordelijk voor de digitale transformatie van de NYT en was hij de aanjager van hoe journalisten hun verhaal op nieuwe digitale platforms konden vertellen. Zo was hij betrokken bij vele mobiele en digitale initiatieven zoals de introductie van podcasts en virtual reality. Leuk weetje: Dolnick is een afstammeling van de Ochs Sulzberger familie, die al jaren aan het roer staat van de krant. En dat maakt hem zelfs kanshebber om in de toekomst de baas van de New York Times te worden. Sinds dit jaar is Dolnick dus als executive producer van The Weekly medeverantwoordelijk voor de eerste stappen in het televisiedomein.
Terug naar mijn vraag: waarom wil de NYT nu ook verhalen gaan vertellen via tv-formats? In het persoonlijke gesprek dat ik had met Dolnick was hij transparant over de strategie, de beweegredenen en de toekomst. “We hebben inmiddels zo veel verhalen in onze newsroom die eigenlijk visueel verteld moeten worden. En we zijn ervan overtuigd dat de combinatie van visuele journalistiek en het medium televisie soms echt de beste manier is om een verhaal over te kunnen brengen. Televisie is in mijn optiek helemaal niet ouderwets. Na de eerste uitzendingen merkte ik bijvoorbeeld dat we een emotionele diepte kunnen bereiken die nooit haalbaar was geweest via een krantenartikel of via onze website.”

pressfotoNYT1

Uitgediept
The New York Times wil zich dus verder ontwikkelen op televisie, maar de strategie is tweeledig. Dolnick: “We zijn al jaren bezig om nieuwe mensen online te bereiken. Maar laten we niet vergeten dat het tv- en streamingpubliek ook gigantisch is. En om eerlijk te zijn: een groot deel van deze groep mensen bezoekt nooit onze homepage. Een groot deel ziet zichzelf zelfs niet als nieuwsconsument, maar kijkt wel graag naar verhalen op televisie. Via tv-formats kunnen we onszelf zodoende introduceren bij deze nieuwe groep mensen.”
Het eerste seizoen van The Weekly bestaat uit dertig afleveringen. Per aflevering wordt in dertig minuten een verhaal uitgediept waar de journalist in kwestie, elke week een andere, al maanden of zelfs jaren onderzoek naar doet. Het kan gaan over de malafide regels bij het verdelen van taxilicenties in New York tot waarom ISIS een aanslag pleegde op fietsers in Tajikistan die op wereldreis waren (waarbij overigens ook twee Nederlandse fietsers slachtoffer waren).

“Via tv-formats kunnen we onszelf introduceren bij een nieuwe groep mensen”

Deze journalisten hebben meestal geen tv-achtergrond of weten niet precies hoe je een verhaal op televisie vertelt. Dolnick: “Eigenlijk trainen we onze journalisten amper. We willen niet dat ze tv-presentatoren worden, we willen dat ze vooral zichzelf zijn in zo’n uitzending. Daarom maken we The Weekly ook met een klein team. Naast de journalist is er nog een producer, cameraman en soms een fotograaf aanwezig. Per aflevering is de doorlooptijd gemiddeld twaalf weken. En mede hierdoor kunnen we de uitzending maken zonder negatieve impact op onze newsroom.”

Ideale partner
The Weekly wordt in Amerika uitgezonden op tv-zender FX. Is dat een bewuste keuze? Dolnick: “We zijn grote bewonderaars van hetgeen FX heeft gedaan op het creatieve vlak. Daarnaast hebben ze een groot publiek dat heel erg afwijkt van ons publiek. En tijdens de onderhandelingen hadden we het gevoel dat de directie van FX heel goed begreep wat we voor elkaar wilden krijgen. Zo werden ze de ideale partner om onze journalistiek verder uit te bouwen. Het is gewoon een love match.”
Behalve op FX, waar The Weekly uitgezonden wordt op zondagavond, is het 24 uur later ook te zien via het VOD-platform Hulu. Waarom pas een dag later? Dolnick: “Ik besef terdege dat we hier een unieke en afwijkende positie mee innemen, want ook in Amerika is dit een ongewone deal. We doen dit omdat we overtuigd zijn hierdoor het meeste publiek te bereiken, doordat we twee extra momenten creëren.”
En dan natuurlijk de belangrijkste vraag: is The Weekly een succes? Dolnick: “Het is nog te vroeg om cijfers bekend te maken, maar we zijn nu al zeer tevreden en enthousiast over de eerste resultaten en het andere publiek dat we hiermee bereiken.” Of volgend jaar een tweede seizoen volgt, kon Dolnick nog niet bevestigen, maar hij had daar alle vertrouwen in.

The Weekly1 NYT

Modern Love
Wat wel zeker is dat dit jaar nog meer tv-formats uit het hoofdkantoor aan Eighth Avenue zullen rollen. Zo is sinds 16 augustus op Netflix de nieuwe documentaireserie Diagnosis te zien, gebaseerd op de gelijknamige medische NYT-column van Lisa Sanders (professor aan de Yale Universiteit). En deze herfst wordt de romantische komedieserie Modern Love gelanceerd op Amazon video. Ook deze serie is gebaseerd op een (gelijknamige) wekelijkse column van het nieuwsmerk.
Volgens Dolnick zullen Modern Love en Diagnosis ook beschikbaar zijn voor Nederlandse kijkers. Dit in tegenstelling tot The Weekly, dat niet door Nederlanders te bekijken is. Als betalend New York Times-abonnee vind ik dat wel erg vreemd. Dolnick reageert: “Onze strategie is zoeken naar de plek waar onze klanten zitten en daar te connecten. Wij geloven niet dat abonnees naar de app gaan om televisie te kijken. Daarvoor gaan ze bijvoorbeeld naar FX en Hulu. En dat geldt ook voor internationale abonnees. Daarom zijn we momenteel internationale distributiedeals aan het maken. In allerlei landen zijn we op zoek naar broadcasters met groot publiek om The Weekly ook daar via televisie uit te zenden.”

Geëvolueerd
Tot slot: wat is zijn tip voor Nederlandse uitgevers? “Onze missie is geëvolueerd. Niet alleen meer een hele goede krant uitgeven, maar ook mensen helpen de wereld te begrijpen. En dat doen we via podcasts, Instagram, nieuwsbrieven, websites en nu dus ook via televisie. Onze grootste les is: beseffen dat onze missie en wat we dagelijks doen anders is geworden.”
Conclusie: elke moderne nieuwsorganisatie moet in staat zijn om veel mensen te bereiken via alle noodzakelijke manieren en touchpoints. En bij dit alles stevig vasthouden aan de eigen journalistieke kern en identiteit. Iets wat The New York Times als geen ander dagelijks in de praktijk brengt.

Edwin Valent is een ervaren media executive en op dit moment als ad interim CEO en Creative Officer actief binnen de nationale en internationale mediawereld. Daarnaast is hij eigenaar van Bruut Productions dat zich specialiseert in innovatie, formats en digitale transformaties (van strategie tot implementatie). Meer info over zijn werk via www.bruutproductions.com

Bericht delen

De toekomst van traditionele televisie

Tekst: Edwin Valent // Fotografie: Edwin Valent/Hermien Lam

Voortbordurend op deze theorie: hoe denken we in Nederland over traditionele tv in 2030? Bestaat er dan nog een lineaire programmering? Gaat distributie dan via OTT? En hoe ziet het businessmodel er dan uit? Hiervoor ging Edwin Valent voor BM in gesprek met hands on experts Lara Ankersmit (hoofd digitaal NOS, inmiddels adjunct-hoofdredacteur digitaal Financieel Dagblad), Bastiaan van Dalen (zendermanager Veronica bij Talpa), Roeland Stekelenburg (media- en innovatie-expert) en Arthur Zuijderwijk (directeur business development bij Southfields).

Visiedocument
Om deze theorie te toetsen aan het Nederlandse medialandschap is een juiste definitie van ‘traditionele televisie’ een eerste vereiste. Het lineaire tv-kanaal is namelijk wat anders dan louter het grote scherm in je woonkamer óf je persoonlijke scherm. Waar we het in dit artikel over hebben is dus de toekomst van televisiekanalen met lineair geprogrammeerde content.
Stekelenburg: “Als het gaat om tv-kanalen met lineair geprogrammeerde content onderschrijf ik deze theorie volledig. In mijn NOS-tijd heb ik in 2007 een visiedocument geschreven waarin ik aangaf dat de toegevoegde waarde van een tv-bedrijf zit in nieuws, sport en evenementen. De rest zou verdwijnen naar andere aanbodstructuren. Nou, dit is precies wat er gebeurd is. Het enige wat ik er nu, door voortschrijdend inzicht, nog aan toe zou voegen, is live entertainment. Vooral met een interactieve component.”
Ook Van Dalen (op de foto hieronder links) herkent zich in deze Amerikaanse gedachtegang: “Er zit zeker een kern van waarheid in dat sport en nieuws belangrijke pijlers zijn, ook voor Nederland. Kijk maar naar het feit dat er bijna 5 miljoen mensen naar ‘ons’ keken tijdens de Champions Leaguewedstrijd Ajax tegen Tottenham. Toch zit het wat mij betreft niet alleen in sport en nieuws, maar veel meer in urgente content zoals event based programming. Denk bijvoorbeeld aan The Passion.”

Bastiaan van Dalen en Edwin Valent

Minder bepalend
Ankersmit gaat ook deels mee in de redenatie van Thompson: “Mensen kijken nu al minder, bewuster en gerichter televisie. In 2030 zal televisie nog minder bepalend zijn. De uitdaging wordt misschien niet alleen de keuze van content, maar meer dat je het publiek weet te bereiken om duidelijk te maken wat ze op je lineaire kanaal kunnen halen. Of het nu een sportwedstrijd of een film is.”
Ondanks dat er dus steeds meer on demand gekeken wordt, verwachten alle vier de experts dat er in 2030 nog zeker lineair geprogrammeerde tv-zenders zullen zijn. Ankersmit: “Zolang je een tv-zender in de lucht houdt, moet je het 24/7 programmeren. En niet alleen met nieuws en sport.” Van Dalen verwacht dat zijn Veronica-zender ook nog een complete programmering heeft, met meer dan sport en nieuwsachtige content alleen: “Ik geloof dat er dan ook een bepaalde vorm van lineaire programmering bestaat, ja. Zelfs met series en films. Er zullen groepen mensen zijn die gewoon op een vast tijdstip op tv zulke content willen zien. Dat zie je ook op YouTube: veel mensen uploaden bijvoorbeeld standaard op dinsdag 16.00 uur. Want mensen hebben routine nodig, ze zitten er dan ook klaar voor. Er zullen dus altijd verwachtingspatronen zijn bij mensen die iets willen zien. Daar zullen we als Veronica altijd op in spelen.”
Stekelenburg: “Ook ik geloof dat altijd wel ruimte blijft bestaan voor een lineair geprogrammeerde aggregator. Een ‘venster’ waar je laat zien wat je hebt. Er zal altijd een groep zijn die wil browsen in plaats van zoeken. Dat heeft online ons wel geleerd. Het zal in 2030 dan mijn inziens alleen meer een etalagekanaal worden waarbij je doorverwijst naar betaalde diensten op andere platforms. Van jezelf, of van een ander. Als dit ‘venster’ groot bereik weet te blijven realiseren, zou het zomaar kunnen zijn dat een producent van een nieuwe serie betaalt om de eerste drie afleveringen hier op uit te zenden.”

OTT en distributie
Over-the-top (OTT) is al een tijdje het toverwoord om vooral VOD bij je gebruiker te krijgen. Je distribueert jouw content eenvoudig via internet, zonder tussenkomst van derden (zoals kabelaars) naar je eindgebruiker. Een methode waar Netflix, DAZN, Videoland, YouTube en sportmerken (zoals NFL en Formule 1) al lang gretig gebruik van maken.
Gaat OTT als distributiekanaal de traditionele televisie en daarbij horende traditionele distributie in 2030 dan vervangen? Van Dalen: “OTT is iets waar we met zijn allen wel naar toe gaan. Alleen is het Talpa-portfolio gigantisch. Ga je allemaal OTT services lanceren per submerk? Of bouw je daar een ‘ark’ omheen? Wij werken aan zo’n ark. Want ik ben ervan overtuigd dat er een bundeling van services komt in de lijn van de hotelindustrie. Vroeger boekte je direct bij het Hilton, toen bij Booking. Daarna kwamen er allerlei dezelfde services zoals hotels.com en Expedia. En nu zijn er ook partijen die dat weer bundelen, zoals Trivago. In die lijn zullen we zo’n ark bouwen.”

laraedwin

OTT is alleen niet voor alles zaligmakend. Ankersmit: “Tv blijft relevant zolang het technisch onmogelijk is om 9 miljoen Nederlanders gelijktijdig en zonder beeldonderbreking naar een Oranje-wedstrijd te laten kijken. Bij sport, zoals de Olympische Spelen, merken we als NOS altijd dat het spannend is of we de capaciteit aankunnen om iedereen te laten kijken. Dit onderschrijft deels de Amerikaanse theorie. Grote live en nieuws events krijg je met tv-zenders ook de komende jaren nog het kostenefficiëntst en makkelijkst bij een grote groep kijkers.”

Marketinginstrument
Zuijderwijk denkt daar anders over: “Ik geloof met betrekking tot OTT helemaal niet dat in 2030 techniek of bandbreedte een bottleneck zal zijn. Dus ook een Songfestival zou dan gewoon via OTT kunnen. Alleen, traditionele tv zal dan nog zeker wel bestaan, omdat ik verwacht dat het spreiden van belangen en de optelsom van vele delen meer is dan het geheel van één. Dus televisie blijft in de mediamix. Mijn verwachting is dat delen op traditionele tv te zien zijn, al is het maar als marketinginstrument voor hun eigen, eventueel betaalde, OTT-platforms.“

“De UEFA heeft ook gekeken naar de mogelijkheden van een OTT-service, maar dat is heel risicovol”

Los van de techniek wijst Van Dalen op de businessmatige risico’s om met sport over-the-top te gaan: “De UEFA heeft ook gekeken naar de mogelijkheden van een OTT-service, maar dat is heel risicovol. Voorbeeld: Veronica had voor het Max Verstappen-tijdperk de Formule 1-uitzendingen in handen. Daar keek toen niemand naar. Want als je geen leading star of lokale held hebt, valt je businessmodel in elkaar. Heel leuk dat de UEFA denkt aan OTT, maar dan zullen er ook landen zijn die niet meer kijken. Daar zit 80% verschil in, schat ik zo. Europa League? Als er een Nederlandse club in zit, kijken 3 miljoen mensen. Speelt geen Nederlandse club, dan haal je er nauwelijks 200.000. Daarom is een OTT businessmodel hiervoor ontwikkelen lastig voor de UEFA.”
Je kunt zeggen dat alle experts op hun eigen manier geloven dat traditionele televisie in 2030 nog bestaat. Waarschijnlijk wel toegespitst op sport, nieuws, events en groot live entertainment. Zolang de afzender een mediamerk is en deel uitmaakt van een uitgekiende mediamix. Maar wat is hun verwachting ten aanzien van het businessmodel dat nu vooral gebaseerd is op advertising en GRP’s? Gaat dat volgens hen dan veranderen?

Advertentiemodel
Van Dalen: “Veronica is als omni-merk afhankelijk van een advertentiemodel. Dat blijft. Subscription is op Veronica merkniveau niet iets waar we mee bezig zijn.” Ankersmit zit daar anders in: “Ik geloof heel erg in het subscriptiemodel. Dat je goede urgente content maakt voor je leden of abonnees. De VPRO bedient zijn leden goed omdat ze precies weten voor wie ze het doen. Of kijk naar de succesvolle abonneestructuur van de New York Times.”
Zuijderwijk: “Traditionele broadcasters gaan veel meer dan nu naar B2C-modellen om op die manier verlies van inkomsten aan de advertentiekant te compenseren. Broadcasters zullen de Nederlanders de komende jaren goed, met name demografisch, in kaart hebben gebracht. Ze zullen dus veel van ze weten en altijd aantrekkelijk zijn in het speelveld van de 360 graden advertising. En daarnaast met hun marketingmachine mensen kunnen verleiden voor e-commerce, events of een digitale propositie. En ik verwacht ook dat zij dit niet alleen voor zichzelf doen, maar ook voor derden.”

arthuredwin
Stekelenburg zit op dezelfde lijn: “Wat het businessmodel voor traditionele tv in 2030 zal zijn, blijft een ingewikkelde. Persoonlijk geloof ik niet in het advertentiemodel. Aanbod is heel snel veranderd de afgelopen tien jaar. Gebruikers hebben ontdekt hoe fijn het is om een advertentievrije omgevingen te hebben. Ik kijk geen film meer op een commerciële zender, waarom zou ik? Ga weg met die kutreclames! Ook advertentie op maat, targeten op basis van data en profilering, daar geloof ik helemaal niet in. Facebook heeft het namelijk verprutst door het ontbreken van een moreel of ethisch kompas. Om nog maar te zwijgen over privacyregelgeving die steeds strenger wordt. Waar ik veel meer in geloof: het kan in 2030 zomaar zijn dat Ziggo Sport aan Talpa’s lineaire kanaal betaalt om een Formule 1-samenvatting uit te zenden, zodat mensen die de live wedstrijd willen zien uiteindelijk bij de OTT dienst van Formule 1 uitkomen of een abonnement nemen op Ziggo.”

“Het kan in 2030 zomaar zijn dat Ziggo Sport aan Talpa’s lineaire kanaal betaalt om een samenvatting van de Formule 1 uit te zenden”

Conclusie
Traditionele televisie gaat veranderen. Dat staat buiten kijf. Het is ook veilig om te stellen dat je niet meer voor alles naar tv zult gaan, zeker niet meer voor films en series. Met als voornaamste reden dat dit niet live en lineair hoeft; on demand diensten passen op dit gebied veel beter bij de huidige consumentenwensen. En omdat dit globale spelers zijn, kunnen ze een groter, goedkoper en reclamevrij aanbod bieden, wat het extra aantrekkelijk maakt voor de gebruiker.
Toch zal tv zich in 2030 zeker nog laten gelden. En er is ook wel consensus over dat dit zich vooral zal toespitsen op sport, nieuws en live events. Oftewel: content die urgent is, grote massa’s trekt en waarbij ‘live’ meerwaarde heeft. Met daarbij een belangrijke vierde voorwaarde: het moet gelokaliseerd kunnen worden.
We willen als Nederlanders toch de Tour de France bekijken vanuit het Dumoulin perspectief. Of de juryrapporten van het Songfestival bekijken met een Oranje-bril op. Zuijderwijk: “In 2030 wordt er nog gesport en moet er dus waarschijnlijk nog steeds content geproduceerd worden. Zolang deze content gelokaliseerd moet worden naar de Nederlandse markt, is er voor Southfields werk.” Ook al voldoet content aan deze vier voorwaarden, televisie zal tegen die tijd toch niet meer stand alone sterk zijn. Het zal waarschijnlijk ‘slechts’ een onderdeel zijn in de mediamix van een mediamerk.

Flywheel van Disney
Mijns inziens zal het businessmodel zich veel meer gaan bewegen langs de lijn van Disney’s Flywheel-model. Dit modelletje heeft Walt Disney zelf in 1957 uitgetekend, waarmee hij wilde laten zien dat alle kleine delen optellen tot iets groots en daardoor continu groei veroorzaken. Met de introductie van VOD-dienst Disney+ gaat het de Amerikanen er dan ook helemaal niet om een duur abonnement te verkopen. Ze gaan bewust ver onder Netflix zitten ($ 6.99 versus $ 12.99) omdat ze het niet, zoals Netflix, alleen van hun abonnementsgelden moeten hebben. Ze willen het vliegwiel harder laten draaien! Disney wil de experience blijven voeden. En als je naar Disney+ kijkt, word je gevoed met bijvoorbeeld Marvel, Star Wars of The Simpsons, waardoor je ergens anders in hun flywheel (bijvoorbeeld pretparken, merchandise, bioscoop) vast nog een keer je portemonnee trekt.

Mediamerk
Stand alone tv-zenders zullen niet overleven. SBS9 met louter series en films heeft waarschijnlijk geen bestaansrecht meer. Tv-zenders zullen zich verder moeten ontwikkelen tot een mediamerk. En televisie als touchpoint gebruiken om het vliegwiel te laten draaien. Want een tv-kanaal bereikt én verwijst de massa vervolgens weer naar andere plekken in het flywheel. Een plek van het mediamerk zelf of, mits betaald natuurlijk, naar een plek bij een andere partij. Zo’n ‘venster’ wordt dan meer een (betaalde) curator voor mensen die via ‘lean back browsen’ iets willen vinden van hun interesse.
Kijk dus als tv-merk verder dan de reikwijdte van het licht van je koplampen. Zorg dat je weet waar je wil aankomen. Transformeer naar een mediamerk dat matcht met de gebruikerswensen en businessmodellen van 2030 en zet televisie daarbij slim in.

Edwin Valent is een ervaren media executive en CEO van Bruut Productions, dat zich specialiseert in innovatie en digitale transformaties (van strategie tot implementatie) binnen de internationale media-, sport- en entertainmentindustrie. Meer info via www.bruutproductions.com

Bericht delen

Japanse innovatie met Nederlands tintje

Tekst en fotografie: Edwin Valent

Voorheen liep Japan ver voorop als het ging om media-innovatie en technisch vernuft. Herinneren we ons bijvoorbeeld nog i-mode? Geïntroduceerd door het Japanse NTT DoCoMo begin 1999 en drie jaar later pas door KPN naar Nederland gehaald. Toen keken we nog met grote ogen naar wat daar in Japan allemaal gebeurde. Zonder kort door de bocht te gaan, kan ik wel stellen dat dit inmiddels geschiedenis is en wij in 2018 ver vooruitlopen op de Japanse media. Grotendeels verklaarbaar door de vergrijzing en de razendsnelle bevolkingskrimp.
Een plastisch voorbeeld: er worden nu al meer incontinentieluiers dan babyluiers verkocht. Het Nationale Instituut voor Onderzoek naar Bevolking en Sociale Zekerheid heeft bijvoorbeeld uitgerekend dat als deze trend doorzet, de Japanse bevolking krimpt van 126 miljoen nu tot een krappe 88 miljoen mensen in 2065. Er zijn veel minder jongeren en dientengevolge zijn de economie en veranderingsgezindheid ook flink afgeremd.

Slag gemist
Japanse universiteiten leveren in vergelijking met twintig jaar geleden nog slechts een relatief klein aantal ingenieurs en wetenschappers af. Gevolg: een groot gebrek aan de noodzakelijke vaardigheden om überhaupt te kunnen innoveren en om goed aangehaakt te blijven. Extra nadeel voor Japan is dat de digitale revolutie wereldwijd is verschoven van ‘dingen’ maken naar abstracte digitale en virtuele platforms. En laat Japan nou van oudsher vooral sterk zijn in hardware.
Ze hebben hierdoor pijnlijk genoeg de slag naar de ‘power of the platforms’ gemist die partijen als Google, Alibaba en Apple duidelijk hebben gewonnen. Je merkt dat digitale producten als OTT en catch up tv daardoor pas op het niveau zitten waar wij in 2010 zaten. Zo durft de CEO van TVer (de Japanse equivalent van NLZiet) te stellen: “We think our role is to convey the interest, enjoyment and value to people from the perspectives of TV contents. TV is were the creation is made. Our mission is to have more people feel TV is still entertaining and helpful”.
Wat nou platform-onafhankelijk denken! Digitale formats? Nee, daar geloven ze niet in. TV is here to stay. Of een ander treffend voorbeeld: de grote kabelaar en mediabedrijf J:COM is er stellig van overtuigd dat door innovatie op de tv-box vanzelf de Japanse jongeren weer terug te winnen zijn van hun mobiel. Wij weten ondertussen wel beter.

Pieter Franken 2

Pieter Franken
Is er dan qua media-innovatie niets positiefs te melden? Zeker wel! En het leuke is dat van het mooiste mediaproject dat we in Japan tegenkwamen, Safecast, de Nederlander Pieter Franken de oprichter en stuwende kracht is. Franken is een echte FinTech veteraan, zoals dat zo mooi heet. Geboren en gestudeerd in Nederland en een Master in Science in Computerwetenschappen bij de TU in Delft. Vertrok begin jaren negentig voor zijn werk naar Azië en vestigde zich uiteindelijk in Tokio. Werkte als CTO voor grote Japanse bedrijven en is tegenwoordig als onderzoeker, professor of adviseur betrokken bij onder andere het Keio Blockchain Lab, Monex Group, Murai Lab en Monetary Authority of Singapore.
Toen op 11 december 2011 in Japan de tsunami noodlottig toesloeg en de verschrikkelijke kernramp op Fukushima veroorzaakte, had dat ook veel impact op Pieter Franken. Zijn schoonfamilie komt uit de buurt van waar de ramp zich voltrok. De overheid gaf aanvankelijk amper of dubieuze antwoorden. Dat zorgde ervoor dat Franken met bevriende collega’s nadacht over wat zij konden doen om beter inzichtelijk te krijgen wat daar nou eigenlijk echt aan de hand was. De handen werden voor de goede zaak in elkaar geslagen en Safecast was geboren.

Digitale kaart
Dat is een internationale vrijwilligersorganisatie, compleet gewijd aan het vrij aanbieden van milieu-informatie aan burgers. Niet in algemeenheden maar absolute cijfers, echt tot op straatniveau. Hoe hebben ze dat voor elkaar gekregen? Na de kernramp van Fukushima hebben ze bij Safecast allereerst een apparaatje ontwikkeld, genaamd bGeigie. Dit stukje vernuft past in een waterdichte bento-box (zeg maar een broodtrommel) en kan simpel stralingen meten en verzamelen.

Dit stukje vernuft past in een waterdichte bento-box en kan simpel stralingen meten en verzamelen

En doordat de bGeigie makkelijk aan een lantaarnpaal, fiets, scooter of auto bevestigd kan worden, gingen legio vrijwilligers rondrijden en data verzamelen. Die data wordt vervolgens constant door Safecast visueel omgezet naar een digitale kaart die iedereen kan raadplegen via map.safecast.org. Pikant detail is dat zelfs de scooters van de Japanse Post – nog steeds voor het grootste deel in handen van de Japanse overheid, geen voorstander van dit initiatief – nu zijn uitgerust met een Safecast bGeigie. Want postbodes waren vanzelfsprekend ook ongerust over het stralingsgevaar in hun eigen werkomgeving.

Revolutie
Door het succes gingen ook vrijwilligers buiten Japan met ‘de bento-box’ (de bGeigie kan je ook zelf voor circa 500 euro maken, handleiding op de Safecast-website) rondrijden en data verzamelen. Dat heeft ervoor gezorgd dat een groot deel van de wereld, met uitzondering van China en Rusland, stralingstechnisch in kaart is gebracht. Dat maakt de dataset van Safecast inmiddels de grootste ter wereld. Franken: “Het meest trots ben ik op het feit dat we echt een revolutie hebben kunnen veroorzaken op het gebied van ‘citizen science’. Met meer dan 100 miljoen stralingsmetingen in 100 landen is de Safecast-dataset de standaard geworden voor burgers gestuurde gegevensverzameling.” En dit feit maakt wereldwijd indruk. Hierdoor weten media, ook buiten Japan, Safecast goed te vinden. Zo heeft de BBC in de verslaggeving over Japan en Fukushima altijd een lijntje open gehouden met Safecast. Franken: “Wel typisch is dat de ‘oude media’ in Japan veel positieve verhalen publiceerden over het Safecast-project an sich, maar de data die we publiceerden niet wilden gebruiken. We worden hier meestal geroemd om de aard van het project in plaats van om onze data-output. En de data is nou net het belangrijkst. Dat zegt wat mij betreft heel veel over de staat van de onderzoeksjournalistiek”.

Fake news
Daar stipt Franken een belangrijk punt aan. In het tijdperk van fake news zouden mediabedrijven er verstandig aan doen om veel meer terug te gaan naar de basis van nieuwsgaring en hoe ze mechanismen kunnen bouwen om te verifiëren of nieuws daadwerkelijk klopt. Zoals een project als Safecast of door het inzetten van nieuwe technologie als Blockchain. In het verleden was dit toevertrouwd aan mediabedrijven en de ethische normen van de journalisten die in dienst waren. Maar hoe is dat nu?

“Veel journalisten controleren niet meer”

Franken: “In het tijdperk waarin iedereen met een mobiele telefoon nieuws kan creëren, is het proces van verificatie en naleving van ethische normen deels verloren gegaan. Misschien wel dé oorzaak van het fake news fenomeen. Ik geloof dat betrouwbare gegevens de basis vormen voor een duurzame democratie en er nu iets fundamenteel anders moet worden gedaan om deze basis veilig te stellen. Hoewel de nadruk van Safecast ligt op het verzamelen van milieugegevens, hebben we laten zien dat we zonder centrale aansturing een grote groep niet-verbonden burgers kunnen samenbrengen om zeer betrouwbare gegevens te verzamelen.”
Ondanks dat Franken zichzelf niet als expert ziet, leert zijn praktijkervaring: “Veel journalisten controleren niet meer. Er is een heuse copy-and-paste cultuur ontstaan. In het geval van de kernramp in Fukushima had bijna geen enkele journalist die ik ontmoette eigen metingen gedaan of onze metingen vergeleken met die van de overheid. In Japan rapporteren nieuwsuitzendingen alleen overheidsgegevens. Hoewel onderzoeksjournalistiek niet dood is, wordt het in toenemende mate een ‘bedreigde soort’. Ik hoop echt dat meer journalisten zullen worden geïnspireerd door onze ‘bottom-up’ aanpak, een door burgers gestuurde benadering van het verzamelen van gegevens en hierin manieren vinden om het publiek in feite te controleren.”

Safecast Map 2

Fijnstof
Tegenwoordig meet Safecast niet alleen straling maar ook fijnstof, zodat je als burger inzicht kan krijgen in de luchtkwaliteit van jouw leefomgeving. Een test met deze metingen, deze keer niet in Japan maar in Los Angeles, is inmiddels afgerond. Franken: “We willen ook gegevens gaan verzamelen ten aanzien van lucht- en waterkwaliteit. Het is gek dat er nog steeds gebrek is aan open, betrouwbare gegevens hieromtrent. Daarom hebben onze vrijwilligers gewerkt aan de ontwikkeling van sensoren voor luchtkwaliteit die vergelijkbaar zijn met onze stralingssensoren, gemakkelijk te bedienen en te begrijpen voor burgers en toch voldoen aan wetenschappelijke normen.”
Heeft Pieter Franken tot slot nog een boodschap aan het Nederlandse mediavolk? Gretig antwoordt hij: “Voel vooral de vrijheid om contact met ons op te nemen; we delen onze ervaringen en data namelijk graag met jullie. En wie weet zorgt dat ervoor dat meer Nederlanders onze missie ondersteunen.”

Bericht delen

Down Under kijkt gratis Over The Top

Tekst: Edwin Valent

Tijdens de International Media Top Convention (IMTC) van dit blad in maart riep mediabaas Erik Huggers (onder andere BBC, Endemol, Vevo) het nog: het enige dat de Nederlandse mediawereld kan doen om de Amerikaanse digitale grootmachten het hoofd te bieden, is samenwerken. Precies om die reden werd in Australië in 2008 Freeview opgericht. Dit consortium levert via internet een gratis streaming service van de landelijke free-to-air tv-stations (dus zowel publiek als commercieel). Dat doen ze sinds 2014 via een HbbTV app voor set-up boxen en smart tv’s; onder de naam Freeview Plus. En sinds een jaar via een smartphone app genaamd Freeview FV, die sinds vorige maand voor het gemak ook op Apple TV4 beschikbaar is. Welke variant je ook kiest, het is door Australiërs allemaal gratis te gebruiken. En hiermee kunnen ze 25 kanalen binnenhalen, zowel live als on demand.

Transformeren
In eerste instantie was het consortium vooral bedoeld om de transitie van analoog naar digitaal gladjes te laten verlopen. Dat proces werd in 2013 afgerond en sindsdien is Freeview dus verworden tot een bedrijf dat digitale producten lanceert om de Australische tv-content op alle platforms aan te bieden aan met name de jongere doelgroepen en ‘cable cutters’. Freeview Australia noemt zich sindsdien steevast ’s werelds eerst free-to-air broadcasters aggregatie via een eigen OTT-app.
Maar je kunt je voorstellen: dit proces ging met vallen en opstaan. Wat kunnen we in Nederland van onze Ozzie-collega’s leren? En vooral, met Huggers opmerking in het achterhoofd, hoe krijgen zij het wel voor elkaar om samen te werken? Om dit te weten te komen, ging ik in gesprek met de voorkomende CEO van Freeview Australië: Liz Ross. Sinds 2011 is zij de baas van dit inmiddels prijswinnende bedrijf – de OTT-service won namelijk onder andere de Connie Award, Stevie Award en International Grand Prix Award. Onder haar bewind werden de twee eerder genoemde producten, Freeview FV en Freeview Plus, bedacht en uitgerold.

“Zeven miljoen Australiërs hebben afgelopen maand meer dan twee miljard minuten aan live en on demand content gestreamd”

Maar laten we bij het begin beginnen. Hoe werd deze samenwerking georganiseerd? Ross: “Freeview is een Limited Liability Company, een Australische rechtsvorm die gelijkenis vertoont met een Nederlandse BV, met de vijf grote Australische broadcasters als aandeelhouders (ABC, SBS, Seven, Nine en Ten). Elke aandeelhouder heeft een zetel in de board. Een bestuurder wordt benoemd tot voorzitter, zoals jaarlijks door de aandeelhouders wordt overeengekomen. Deze vorm blijkt goed te werken, ook nu de positie van Freeview flink geëvolueerd is.”

Marketingtool
En Ross ontwikkelt dus met haar team voor dit consortium digitale producten om alle tv-gerelateerde content van haar deelnemers bij alle Australiërs te krijgen. Waar, wanneer en op welk apparaat ze dat ook maar willen. Gratis en voor niets. Vooral een marketingtool dus; om mensen bij tv-content te houden en het publiek niet te verliezen aan de grote bak aan streaming alternatieven. Rozz: “In Australië heeft het afgelopen half jaar een substantiële groei van 30% in streaming plaatsgevonden. Zeven miljoen Australiërs hebben de afgelopen maand meer dan twee miljard minuten aan live en on demand content gestreamd.”

Om dit te kunnen plaatsen, is het wel goed om te weten dat Australië geen bijster snel internet heeft en die achterstand wil inhalen. De infrastructuur is wel in orde, maar qua internetsnelheid bekleedt Australië momenteel de 55e plaats op de wereldranglijst (ja, dat is achter Kazachstan), wat in de praktijk betekent dat ongeveer 80% van de huishoudens over 25 mbps of minder beschikt. Het gemiddelde in de wereld is 40 Mbps (bron: The Ookla Speed Index & The Sydney Morning Herald). Het Australische mobiele netwerk daarentegen behoort wel tot een van de snelste in de wereld: net als Nederland tegenwoordig gemiddeld boven de 50 Mbps. Dat de internetsnelheid rap hoger wordt, zorgt vanzelfsprekend voor een grotere vraag naar streaming diensten, waarvan Freeview goed kan profiteren.

Hoop aan de horizon
En lukt het Freeview om mensen op deze manier weer aan tv-content te binden? Van Ross krijg ik een volmondig ‘ja’ te horen, maar echt harde cijfers wil ze vanuit concurrentieoogpunt niet geven. “Er zijn momenteel ongeveer drie miljoen tv-ontvangers in Australië die Freeview Plus ondersteunen en hiervan is 85% ook daadwerkelijk in gebruik. En bij onze smartphone app Freeview FV zie je in februari 2018 een toename van 46% in de maandelijkse gebruikers en een stijging van 30% in de totale videostreams ten opzichte van februari 2017.”
Om toch iets meer gevoel te krijgen bij het succes, heb ik navraag gedaan bij de technische partijen die de smartphone app hebben ontwikkeld. Zij stellen dat in het eerste kwartaal na lancering (kwartaal 1 van 2017) 250.000 geïnstalleerde apps werden geteld met een gemiddeld gebruikersratio van 55%. Met de vorige opmerking van Ross in het achterhoofd zou je kunnen stellen dat de smartphone app nu actief door circa 200.000 mensen wordt gebruikt (na een jaar in de lucht te zijn). Inderdaad niet slecht, als je daar de 2,5 miljoen gebruikers van Freeview Plus bij optelt (dus de 85% van de drie miljoen tv-ontvangers).

Maximaliseren
De publieke en commerciële mediapartijen werken in Nederland nog maar mondjesmaat (digitaal) samen. NLZiet is een eerste poging, maar komt nog moeilijk van de grond. Waarom zien ze in Australië dan wel het voordeel van samenwerken? Ross: “De leden van Freeview waarderen bovenal de zakelijke en consumentenvoordelen van gezamenlijke bundeling om aggregatie, eenvoud en gemak te bieden aan de gebruikers. Iedereen ziet in Freeview de mogelijkheid om het gebruik van hun content te kunnen maximaliseren, vooral bij de jongere gebruikersgroepen die tot nu toe moeilijker bereikt werden.”
En hoe verhoudt zich dat dan tot de eigen digitale strategie van de afzonderlijke omroepen? Ross: “Deelnemers behouden hun individuele visie en productinnovatie, maar iedereen is toegewijd om van Freeview een succes te maken, omdat je samen in een gebundeld product sterker staat dan via een individueel platform.”

De verschillen in gebruik onder oudere en jongere doelgroepen zijn opvallend

Ook al zijn deze Freeview apps nog niet heel lang in omloop, de gebruikservaringen zijn opvallend. Zo ziet Ross dat oudere doelgroepen de producten bijna uitsluitend gebruiken om on demand te kijken, terwijl jongere doelgroepen de tools louter raadplegen om live te kijken. “De HbbTV app wordt vooral gebruikt door 25-plussers met de grootste groep gebruikers in de wat oudere leeftijdscategorie 40-54. De gebruikers van de HbbTV app kijken 92% on demand tegen 8% live. De smartphone app is vooral gericht op millennials. En deze gebruikers kijken 94% live tegen 6% on demand.”

Beetje behelpen
Content is nog steeds King, maar om ze bij je content te houden, zul je moeten bundelen, differentiëren en goed moeten weten wie wat waar wil hebben. Dan krijg je zelfs de jonge doelgroep weer aan het live tv kijken.
Freeview is zeker (nog) niet het beste OTT-product dat op de markt is. YouTubeTV, een betaalde OTT-dienst met de vijftig grootste Amerikaanse broadcasters, werkt bijvoorbeeld echt perfect en is op alle vlakken veel verder. Ook een Molotov.tv – CEO JeanDavid Blanc was eveneens een van de sprekers op de IMTC – dat alle Franse kanalen in een abonnementsvorm bundelt, is al een paar stappen verder. Als je die producten gewend bent, is Freeview misschien nog een beetje behelpen, eerlijk is eerlijk.
Maar laten we niet vergeten: Freeview is gratis en wordt niet aangeboden door een derde partij, maar door de omroepen zelf. Daarom nemen Australiërs, die ook niet opgevoed zijn met betaalde content, de omslachtigheid op de koop toe. En belangrijker: Freeview wint met deze gratis OTT-producten het publiek terug en het geld wordt later verdiend op de individuele platforms. Het grootste leerpunt is dat de Australische omroepen een manier hebben gevonden om samen producten te ontwikkelen om zo een vuist te maken tegen de Amerikaanse digitale grootmachten. Of ze de wedstrijd gaan winnen, is geen zekerheidje, maar ze staan in ieder geval in het veld.

Zijlijn
En niet langs de zijlijn, zoals Nederland. Gek eigenlijk, zeker in de wetenschap dat als een paar partijen met elkaar in een kamer gaan zitten, je vrij snel tot een product kan komen dat het Netflix, YouTube, Facebook, kabelaars of wie dan ook knap lastig kan maken. Natuurlijk, je ziet het bij Freeview, het gaat niet vanzelf. Het is laveren en schaven, maar het ‘Just Do It’ principe zorgt er wel voor dat jonge Australiërs op mobiel niet alleen naar Netflix of YouTube kijken, maar ook weer live het tv-programma The Bachelor aanschouwen.

Dus beste mediacollega’s, kijk vooral welke zaken je kunt winnen als je in vertrouwen met elkaar samenwerkt in plaats van te focussen op de dingen die je daardoor misschien op het spel zet. Het is van levensbelang. Voor de gebruiker, maar ook om impactvol en lokaal sterk te blijven tegen al het digitale geweld dat op ons afkomt. Want iedereen weet: alles zelf doen is optellen, samenwerken is vermenigvuldigen.

Edwin Valent is CEO en eigenaar van Bruut Productions en inmiddels twintig jaar actief in de media. Hij heeft altijd in de digitale frontlinie gewerkt bij partijen als VPRO, Veronica, Kink FM, MTV en Talpa. En was directielid bij VARA, Publicis/LBi en SBS. Sinds 2013 is Valent oprichter en eigenaar van Bruut Productions: www.BruutProductions.com

Bericht delen