Juist met Jens – Psychologische veiligheid
De wereld is een binaire plek geworden. Alles is een gevecht: links of rechts, Pepsi of Coca-Cola, pro of contra. Zelfs als je een column schrijft over de weersvoorspelling lijk je gedwongen om een kant te kiezen. Ben je voor zon of tegen regen? De algoritmes schreeuwen om polarisatie. Een mening zonder scherpe rand is blijkbaar geen mening meer waard.
En dan kom ik aan met een column over psychologische veiligheid. Dat is de cultuur waarin teamleden risico’s durven te nemen, fouten durven toe te geven en eerlijk durven zijn zonder bang te zijn voor de gevolgen. Begin niet meteen te roepen: “Wat een onzin, dat softe managementgedoe?” Of juist fel verdedigen dat dit de heilige graal is voor topprestaties. Nee. Het is zonde om zo’n cruciaal onderwerp in een hokje te duwen. Parkeer je emoties en kijk gewoon naar de keiharde data.
Neem Google. Als dat ergens om bekend staat, is het data. Jaren geleden startten zij ‘Project Aristotle’. De vraag was: wat maakt het perfecte team? Ze analyseerden alles: IQ, opleiding, hobby’s, motivatie, enzovoort. De conclusie was schokkend. Het ging niet om wie er in het team zat, maar hoe ze met elkaar omgingen. De allesbepalende factor voor succes, de motor achter innovatie en prestaties, was psychologische veiligheid.
Kies voor nieuwsgierigheid
in plaats van oordelen
Waarom? Omdat je de slimste mensen in een kamer kunt zetten, maar als ze hun mond niet durven opendoen omdat ze bang zijn dom over te komen, heb je niets aan die intelligentie. Mensen kiezen dan automatisch voor zelfbescherming. Maar hoe creëer je die veiligheid als leidinggevende, zonder in vage managementtaal te vervallen? Het begint bij een fundamentele gedragsverandering: kies voor nieuwsgierigheid in plaats van oordelen. Wij zijn als leidinggevenden geprogrammeerd om bij een fout of een afwijkend idee direct te oordelen (“Dat gaat nooit lukken”, of “Hoe kon je dat nou doen?”). Maar dat oordelen voelt als een klap, waardoor de ander de volgende keer zwijgt.
Draai het om. Als iemand een fout maakt of met een bizar plan komt, reageer dan met oprechte nieuwsgierigheid. Vraag: “Ik zie het anders, maar ik ben écht benieuwd hoe jij tot die conclusie komt. Kun je me meenemen in je denkproces?” Of bij een fout: “Bedankt dat je dit meteen meldt. Wat kunnen we hiervan leren? Welk proces hebben we gemist?” Door vragen te stellen in plaats van te straffen, nodig je mensen uit om na te denken en de leermomenten te delen. Je maakt van fouten collectieve lessen.
Een tweede, net zo belangrijke stap is: geef zelf het goede voorbeeld. Als leidinggevende kun je dat bijvoorbeeld doen door zelf een fout toe te geven. Begin je teamoverleg eens met: “Ik heb vorige week besloten om met een nieuw project te starten, en ik moet eerlijk zeggen dat de planning te optimistisch was. Dit heb ik ervan geleerd.” Zo laat je zien dat fouten er zijn om van te leren, en niet om je bedreigd door te voelen. Psychologische veiligheid is de zuurstof voor elk team dat topprestaties wil leveren. We hoeven hierover niet te polariseren. We moeten alleen het standpunt innemen dat we maximale resultaten willen. En daarvoor is veiligheid de enige weg.
Jens Timmermans
Jens Timmermans werkte aan de creatieve, technische en zakelijke kant van de radio. Nu helpt hij als oprichter van Met Jens bedrijven met leiderschap en teamontwikkeling.
